v1.0: 黑手党提案 Agent 初始版本
- AGENTS.md: TOC 五步法方法论注入 - 5 个 Skills: UDE诊断/冲突图/惯例打破/负面分支/提案组装 - HEARTBEAT.md: 每日自动更新 + 每周方法论回顾 - install.sh: 一键安装脚本 - 完整 SPEC 文档
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@@ -0,0 +1,577 @@
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# 黑手党提案 Agent — 产品规格说明书 (SPEC v1.0)
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> **版本**：v1.0 | **日期**：2026-04-06
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> **作者**：李东方 | **审阅**：沈攀、赵蕾
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> **状态**：草案（待审批）
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## 一、项目定位
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### 1.1 是什么
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基于 CoPaw（小龙虾）多智能体架构的 **"产品上新黑手党提案"AI 顾问**。
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- **产品形态**：一个 CoPaw Agent 配置包（AGENTS.md + Skills + HEARTBEAT.md），而非独立应用
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- **交付物**：Markdown 结构化文档（研讨记录 + 提案结论）
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- **方法论内核**：TOC（约束理论）五步思考过程
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### 1.2 不是什么
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- ❌ 不是一个独立的 Web 服务或 SaaS 平台
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- ❌ 不是 CoPaw 的二次开发（不改框架代码）
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- ❌ 不需要编写 Python 代码——所有交付物都是 Markdown
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### 1.3 战略来源
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| 来源 | 内容 |
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| 领先2035工作坊 | 完成了 TOC 五步法全流程研讨，形成完整方法论 |
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| 攀师傅小会决议 (2026-04-06) | 路线 A 优先启动：沈攀做甲方，3-4 天完成，基于小龙虾架构 |
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### 1.4 核心原则
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1. **AI 是队友不是工具**——Agent 有 Soul、Memory、Skill
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2. **自进化机制 > 工程化打补丁**——给示范 → 校准 → 形成 Skill → 不断迭代
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3. **有效性 > 完备性 > 严谨性**——不要在中间步骤上过度工程化
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4. **人类的核心工作只有两件事**：输入 Context 和 Taste
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## 二、架构设计
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### 2.1 CoPaw 多智能体定位
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`mafia-expert` 作为 CoPaw 中的独立专家智能体：
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~/.copaw/
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├── config.json # 全局配置 (LLM providers)
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└── workspaces/
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├── default/ # 默认智能体（日常助手）
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└── mafia-expert/ # 黑手党提案专家智能体
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├── agent.json # Agent 专属配置
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├── AGENTS.md # 人设 + TOC 方法论注入
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├── MEMORY.md # 长期记忆（偏好、品味）
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├── HEARTBEAT.md # 自指迭代 + 自动更新触发器
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├── active_skills/ # 已激活的 Skills
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│ ├── ude_diagnosis/SKILL.md
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│ ├── conflict_cloud/SKILL.md
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│ ├── convention_breaker/SKILL.md
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│ ├── negative_branch/SKILL.md
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│ └── proposal_assembler/SKILL.md
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├── memory/ # ReMe 每日日志（自动生成）
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├── cases/ # 案例输出（迭代素材）
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└── iteration_reports/ # 自指迭代报告
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### 2.2 隔离保证
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| 维度 | 隔离方式 | CoPaw 机制 |
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|------|---------|-----------|
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| 人设 | 独立 AGENTS.md | 多智能体工作区物理隔离 |
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| 记忆 | 独立 MEMORY.md + memory/ | ReMe 按 workspace 隔离 |
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| 技能 | 独立 active_skills/ | per-agent 技能开关 |
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| 工具 | 独立 MCP 客户端配置 | agent.json 中 mcpClients |
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| 对话 | 独立 chats.json | per-agent 会话存储 |
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### 2.3 三层自指迭代闭环
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#### 第一层：个人 Agent 自我迭代（CoPaw 原生）
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- **触发**：每次对话自动 + 每周 Heartbeat 回顾
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- **机制**：ReMe 自动将对话总结写入 `memory/YYYY-MM-DD.md`
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- **产物**：更精准的个人品味和经验（私有 MEMORY.md）
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- **范围**：单个用户实例内部
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#### 第二层：Skill 自指迭代（核心闭环）
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- **触发**：本地 Agent 心跳反思中识别出方法论缺陷（非个人经验问题）
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- **上行**：生成 `iteration_report` → `git push` 到共享仓库
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- **策展**：服务器 `skill-curator` Agent 汇总 reports → 起草 Skill 修改
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- **审批**：核心方法论变更等人工审批；表述澄清自动合并
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- **产物**：更好的 AGENTS.md / Skills（共享资产）
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#### 第三层：自动分发
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- **触发**：每个用户的 mafia-expert Heartbeat 每日检查
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- **机制**：`git fetch` → 有新 commit → `git pull` → 更新本地 Skill
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- **通知**：下次对话开头告知用户"方法论已更新到 vX.Y"
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- **产物**：所有用户同步到最新版
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## 三、部署策略
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### 3.1 三角色 × 三安装方式
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| 角色 | 安装方式 | 原因 |
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|------|---------|------|
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| **用户**（沈攀、赵蕾等） | CoPaw 桌面应用 | 零配置，双击运行 |
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| **服务器**（ECS skill-curator） | Docker `agentscope/copaw:latest` | 24/7 运行，环境隔离 |
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| **开发者**（李东方） | Script 安装 (`curl ... \| bash`) | 频繁编辑测试、Git 推送 |
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### 3.2 Git 仓库结构
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黑手党提案/
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├── docs/ # 原始研讨材料（只读参考）
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│ └── 在线工作坊 - 研讨文档.md
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├── agent/ # ← 产品核心资产
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│ ├── AGENTS.md # 人设 + 方法论注入
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│ ├── agent.json # Agent 配置
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│ ├── HEARTBEAT.md # 三层迭代触发器
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│ ├── skills/ # Skills 目录
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│ │ ├── ude_diagnosis/SKILL.md
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│ │ ├── conflict_cloud/SKILL.md
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│ │ ├── convention_breaker/SKILL.md
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│ │ ├── negative_branch/SKILL.md
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│ │ └── proposal_assembler/SKILL.md
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│ └── install.md # 安装指南
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├── curator/ # 服务器 curator Agent 配置
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│ ├── AGENTS.md
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│ └── HEARTBEAT.md
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├── cases/ # 案例库（测试套件）
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├── iteration_reports/ # 迭代报告
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├── CHANGELOG.md # 迭代日志
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└── README.md
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## 四、TOC 五步法方法论拆解
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> 以下是 **mafia-expert Agent 必须严格执行的完整流程**。
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> 每个步骤对应一个 Skill，Agent 按顺序引导用户完成。
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### 阶段 A：研讨准备（粗共识）
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#### 准备1：让用户秒懂"黑手党提案"
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**Skill**：内置在 AGENTS.md 中（无需独立 Skill）
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**Agent 动作**：
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1. 用类比引入概念（电影《教父》"你没有任何拒绝的理由"）
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2. 给出概念定义（三层次）：
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- **定义**：帮助客户打破重大限制，让其无法拒绝的方案。通过非共识的创新方式实现双赢
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- **内涵**：不是痛点挖掘，而是打破行业惯例；不直接解决问题，而是让问题变得无关紧要
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- **外延**：与"痛点""需求""传统方案"的区别
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3. 提供秒懂案例（至少 3 个）
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**参考案例库**（内置于 AGENTS.md）：
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| 案例 | 打破的惯例 | 企业获益 | 用户获益 |
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|------|----------|---------|---------|
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| 苹果手机 | 手机必须有键盘 | 更高利润、市场主导 | 全触屏、更直观操作 |
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| 胖东来按新鲜度卖鲜果 | 按外观大小定价 | 品牌忠诚、利润空间 | 合理价格买新鲜水果 |
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| 小米手机 (2011) | 智能手机5000+ | 迅速扩大市场份额 | 1999元高质量手机 |
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||||
| 苹果 iPod | 盗版MP3或正版CD | 市场领导地位 | 小小设备3000+歌曲 |
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| 360免费杀毒 | 杀毒软件收费 | 用户基数→增值盈利 | 免费高效杀毒 |
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**输出**：用户对"黑手党提案"概念的共识确认
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#### 准备2：识别双赢的两方
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**Skill**：内置在 AGENTS.md 中
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**Agent 动作**：引导用户填写 JTBD 四要素表
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**输出模板**：
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```markdown
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| 维度 | 我方（企业） | 典型目标客户（DTB） |
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|------|------------|-------------------|
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| 1、客户画像 | [行业特征、企业特征] | [DTB 的行业/规模/特征] |
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| 2、雇用产品 | [我方提供什么产品/服务] | [客户实际"雇用"我们做什么] |
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||||
| 3、待办任务 | [我方要完成的核心任务] | [客户要完成的核心任务] |
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||||
| 4、期望结果 | [我方期望的最终成果] | [客户期望的最终成果] |
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```
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**质量标准**：
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- 客户画像必须具体到行业阶段、企业规模、创始人特征
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- 期望结果必须可量化、可感知（"xx年后的利润=今天的营业额"）
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#### 准备3：定义双赢——UDE 诊断
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**Skill**：`ude_diagnosis/SKILL.md`
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**Agent 动作**：
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1. 引导用户列出所有 UDE（不良现状效果）
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2. 对每条 UDE 进行 10 条标准校验
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3. 从合格 UDE 中筛选最重要的 3 个
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4. 识别恶性循环
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**UDE 10 条标准**（Agent 必须逐条检查）：
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| 序号 | 标准 | ✅ 合格示例 | ❌ 不合格示例 |
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|------|------|-----------|-------------|
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| 1 | 持续存在 | "业绩增长乏力" | "上个月销量下降"（一次性） |
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| 2 | 当下正在发生 | "营销费用高" | "如果不改革就会……"（假设） |
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| 3 | 描述状态 | "人才密度不够" | "应该招更多人"（动作） |
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| 4 | 责任范围内 | "缺乏战略节奏" | "政策环境不好"（外部不可控） |
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||||
| 5 | 可以解决 | "缺科学管理会计" | "人性本恶"（无法解决） |
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||||
| 6 | 不归因于人 | "组织协调运转不畅" | "张三能力不行"（责怪个人） |
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||||
| 7 | 不分析原因 | "总体利润降低" | "因为成本太高所以利润低"（含原因） |
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||||
| 8 | 不是解决方案 | "核心岗位胜任力不足" | "需要引进外部人才"（隐藏方案） |
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||||
| 9 | 单独实体 | "主将缺位" | "主将缺位且人才密度不够"（两个实体） |
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| 10 | 不是主观猜想 | "现金流不充裕" | "我觉得团队不够努力"（主观） |
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**筛选最重要 3 个 UDE 的标准**（同时满足）：
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1. 跟买我们的产品/用我们的服务有关（我们和同行导致了这个 UDE）
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2. 这个 UDE 对客户至关重要，直接/间接影响了 70% 以上的其他 UDE
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**恶性循环输出模板**：
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```markdown
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### 恶性循环 1
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- [UDE-A] → [UDE-B] → [UDE-C] → [UDE-D] → 回到 [UDE-A]
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### 恶性循环 2
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||||
- [UDE-X] → [UDE-Y] → [UDE-Z] → 回到 [UDE-X]
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```
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### 阶段 B：发现和打破惯例（方向性提案）
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#### 步骤1：定义核心冲突
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**Skill**：`conflict_cloud/SKILL.md`
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**Agent 动作**：
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1. 对筛选出的每个主要 UDE，构建冲突图（Evaporating Cloud）
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2. 引导用户填写 O-B-D 结构
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3. 合并多个 UDE 的冲突图
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**冲突图构建规则**（Agent 内部逻辑）：
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||||
- UDE → DE（反转 UDE 为期望效果）
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- DE 的必备条件 = D（只有做了 D，UDE 才会转化为 DE）
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||||
- 从 D 中找到矛盾行动（D1 vs D2）
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- 转化 D 对应的 DE 为 B（需求）
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- 推测 B 的共同目标 O（服从于系统目标的小目标）
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**单个 UDE 冲突图模板**：
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```markdown
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||||
| 维度 | 目标 | 需求 | 行动 | 检查 |
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||||
|------|------|------|------|------|
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||||
| UDE: [描述] | O: [系统目标] | B1: [需求1] | D1: [当前行动] | 当感受到UDE时的通常做法 |
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||||
| | | B2: [需求2] | D2: [期望行动] | D1和D2互斥 |
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```
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||||
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||||
**互斥性校验**（Agent 必须确认）：
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||||
- 如果 D1，则不能 D2
|
||||
- 如果 D2，则不能 D1
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||||
- 只有 D1，才能 B1；如果 D1，则不能 B2
|
||||
- 只有 D2，才能 B2；如果 D2，则不能 B1
|
||||
|
||||
**合并冲突图模板**：
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```markdown
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||||
| 合并UDE | O合并 | B1 | D1（当前行动） |
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|---------|-------|----|--------------:|
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||||
| | | B2 | D2（期望行动） |
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```
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#### 步骤2：揭示冲突背后的惯例
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||||
**Skill**：`convention_breaker/SKILL.md`（前半段）
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||||
**Agent 动作**：
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1. 针对合并冲突图，追问："为什么用户想要 B1 就一定得 D1？"
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||||
2. 用因果假设分析法（CLR）找到隐含假设
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||||
3. 从假设追溯到行业惯例
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||||
4. 验证惯例的有效性
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||||
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||||
**因果假设分析模板**：
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||||
|
||||
```markdown
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||||
| 关键问题 | 假设 | 行业惯例 | 总结 |
|
||||
|---------|------|---------|------|
|
||||
| 为什么想要 B1 就必须 D1？ | [隐含假设1] | [对应的行业通常做法] | 如果遵循惯例1：[XX] |
|
||||
| 检查：因为D1，同时[假设]，那么B1 | [隐含假设2] | [另一个行业做法] | 则用户只会D1不会D2 |
|
||||
```
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||||
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||||
**惯例验证清单**（两个视角）：
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||||
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||||
```markdown
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||||
#### 我方视角验证
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||||
1. 惯例是不是行业内保护自身利益的"普遍做法"？
|
||||
2. 惯例是否导致当下的恶性循环？
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||||
- 因为：企业继续遵守惯例XX
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||||
- 假设：同时，XX
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||||
- 结果：恶性循环中 XX 将加剧
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||||
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||||
#### DTB（客户）视角验证
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||||
1. 补全 CCRT（核心冲突现实树）
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||||
2. 确认惯例直接导致主要 UDE（至少一个）
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||||
3. 确认惯例导致加剧了恶性循环
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||||
```
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||||
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---
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||||
#### 步骤3：用例外激发方案
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||||
**Skill**：`convention_breaker/SKILL.md`（后半段）
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||||
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||||
**Agent 动作**：
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||||
1. 对每个惯例，找到"例外"（具体实例，而不是逻辑推演）
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||||
2. 从例外中提炼"打破惯例"的可行方案
|
||||
3. 输出方向性提案总结
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||||
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||||
**方案激发模板**：
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||||
```markdown
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||||
| 改变的策略 | DTB目标 | 需求 | 行动 | 激发方案 |
|
||||
|-----------|--------|------|------|---------|
|
||||
| 惯例1: [名称] | | | | |
|
||||
| 之所以D2无法B1，是因为假设：[XX] | | | | |
|
||||
| 现有惯例做法=[XX]，对应D1 | O: [XX] | B1: [XX] | D1: [XX] | 例外是：[具体实例] |
|
||||
| 打破惯例做法=[XX]，对应D2 | | B2: [XX] | D2: [XX] | 可以尝试：[XX] |
|
||||
```
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||||
|
||||
**方向性提案总结格式**（Agent 必须输出）：
|
||||
|
||||
```markdown
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||||
### 方向性提案总结
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||||
|
||||
> 通过 D [具体行动]，满足 B [具体需求]；
|
||||
> 同时通过 D' [具体行动]，满足 B' [具体需求]；
|
||||
> 使 DTB 既可以 O1 [目标1]，又能够 O2 [目标2]。
|
||||
```
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||||
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||||
---
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||||
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||||
### 阶段 C：激发和完善方案（操作性提案）
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||||
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||||
#### 步骤4：消除负面分支
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||||
|
||||
**Skill**：`negative_branch/SKILL.md`
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||||
|
||||
**Agent 动作**：
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||||
1. 列出实施新方案后可能新增的所有 UDE
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||||
2. 筛选出"直接危害现有 B"且"客户感受强"的 UDE
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||||
3. 对每个危害性 UDE，构建因果假设链（从方案 D → 中间结果 → 最终 UDE）
|
||||
4. 在因果链中找到 UDE 转为 DE 的节点，补充打破假设的方案
|
||||
|
||||
**新增 UDE 发散清单**（Agent 引导用户思考）：
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||||
- 协同复杂度增加
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||||
- 考核边界不清晰
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||||
- 管理复杂度增加
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||||
- 局部效率降低
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||||
- 结果不确定性高
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||||
- 不适应新思维模式
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||||
- 认知负担加重
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||||
- 决策难度提升 / 决策慢
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||||
- 对人才要求高
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||||
- 其他……
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||||
|
||||
**危害性筛选标准**（同时满足）：
|
||||
1. 直接危害现有任一 B（需求）
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||||
2. 客户感受强
|
||||
|
||||
**危害性筛选输出模板**：
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||||
|
||||
```markdown
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||||
| 被危害的 B | 新增 UDE |
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||||
|-----------|---------|
|
||||
| B1: [需求描述] | [新UDE描述] |
|
||||
| B2: [需求描述] | [新UDE描述] |
|
||||
```
|
||||
|
||||
**因果假设链分析模板**（每个危害性 UDE 一份）：
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||||
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||||
```markdown
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||||
| | 因果假设链 | | 性质 |
|
||||
|--|-----------|--|------|
|
||||
| 结果 | 最终结果：[UDE] | | UDE |
|
||||
| 过程 | 中间结果3：[XX] | 假设：[XX] | UDE |
|
||||
| | 中间结果2：[XX] | 假设：[XX] | UDE |
|
||||
| | | | **打破假设的方案：[XX]** |
|
||||
| | 中间结果1：[XX] | 假设：[XX] | DE |
|
||||
| 方案 | D：[新方案] | 假设：[前提条件] | |
|
||||
```
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||||
|
||||
**节点补充验证模板**（确认 UDE→DE 转换有效）：
|
||||
|
||||
```markdown
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||||
| 如果： | D [具体方案] |
|
||||
|--------|-------------|
|
||||
| 同时： | 假设 [前提条件] |
|
||||
| 那么： | UDE变成DE：[原UDE] 变成 [新DE] |
|
||||
| 并且那么： | 现有DE没有转变为UDE |
|
||||
```
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||||
|
||||
---
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||||
|
||||
#### 步骤5：确立新规则、匹配新能力
|
||||
|
||||
**Skill**：`proposal_assembler/SKILL.md`
|
||||
|
||||
**Agent 动作**：
|
||||
1. 对比打破惯例前后，确立新规则（新惯例）
|
||||
2. 梳理剩余未解决的原 UDE + 新方案导致的新 UDE
|
||||
3. 为每个 UDE→DE 的转换，匹配所需的运营能力
|
||||
4. 输出产品说明书
|
||||
|
||||
**运营能力匹配分类**：
|
||||
|
||||
| 分类 | 逻辑 | 示例 |
|
||||
|------|------|------|
|
||||
| 原 UDE 不会转化为 DE，除非…… | 原有问题需要额外能力才能解决 | 主将缺位 → Build/Borrow/Buy |
|
||||
| 新方案导致新 UDE，除非…… | 新方案的副作用需要配套能力 | 协同复杂度增加 → 聚焦瓶颈问题 |
|
||||
|
||||
**运营能力匹配输出模板**：
|
||||
|
||||
```markdown
|
||||
| 分类 | 期望改变的结果 | 运营能力（新增能力） |
|
||||
|------|-------------|-------------------|
|
||||
| 原UDE → DE | 原UDE1: [描述] | [对应运营能力] |
|
||||
| | 原UDE2: [描述] | [对应运营能力] |
|
||||
| 新方案 → 新UDE → DE | 新UDE1: [描述] | [对应运营能力] |
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| | 新UDE2: [描述] | [对应运营能力] |
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```
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**产品说明书输出模板**：
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```markdown
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| 产品单元 | 运营能力（改变UDE为DE） | 运营能力（维持DE） |
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|---------|---------------------|------------------|
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| [产品/服务1] | [新增能力描述] | [维护能力描述] |
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| [产品/服务2] | [新增能力描述] | [维护能力描述] |
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```
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## 五、最终交付物模板
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Agent 完成五步法后，必须输出以下完整 Markdown 文档：
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# [品牌名] 产品上新 — 黑手党提案
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> 生成时间：YYYY-MM-DD
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> 方法论版本：vX.Y
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> Agent：mafia-expert
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## 一、双赢定义
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### 1.1 概念共识
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[对黑手党提案概念的共识描述]
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### 1.2 JTBD 四要素
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| 维度 | 我方 | 典型目标客户（DTB） |
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|------|------|-------------------|
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| 客户画像 | ... | ... |
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| 雇用产品 | ... | ... |
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| 待办任务 | ... | ... |
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| 期望结果 | ... | ... |
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## 二、UDE 诊断
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### 2.1 完整 UDE 清单
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[编号列表，每条 UDE 标注是否通过 10 条标准]
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### 2.2 最重要的 3 个 UDE
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1. [UDE-1]：[选择理由]
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2. [UDE-2]：[选择理由]
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3. [UDE-3]：[选择理由]
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### 2.3 恶性循环
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[循环图描述]
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## 三、核心冲突
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### 3.1 各 UDE 冲突图
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[每个 UDE 的 O-B-D 表]
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### 3.2 合并冲突图
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[合并后的 O-B1-D1 vs B2-D2]
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## 四、惯例揭示与方向性提案
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### 4.1 行业惯例清单
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[每个惯例的因果假设分析]
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### 4.2 惯例验证
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[我方视角 + DTB 视角验证结果]
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### 4.3 方向性提案总结
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> 通过 D [XX]，满足 B [XX]；
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> 同时通过 D' [XX]，满足 B' [XX]；
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> 使 DTB 既可以 O1，又能够 O2。
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## 五、操作性提案
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### 5.1 负面分支消除
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[每个危害性 UDE 的因果假设链 + 打破假设方案]
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### 5.2 新规则与新能力
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| 分类 | 期望改变 | 运营能力 |
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|------|--------|---------|
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| ... | ... | ... |
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### 5.3 产品说明书
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[产品单元 × 运营能力矩阵]
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## 附录
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### A. 数据来源与证据链
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### B. 研讨过程记录
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### C. 方法论版本与迭代日志
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## 六、验证计划
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### 6.1 方法论完整性验证
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| 检查项 | 验证方式 |
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|--------|---------|
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| 五步法每步都有输出 | 对照最终交付物模板逐章检查 |
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| UDE 10 条标准无遗漏 | 抽查 3 条 UDE 逐标准验证 |
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| 冲突图互斥性成立 | 检查 D1/D2 是否真正互斥 |
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| 惯例有行业证据支撑 | 至少 2 个独立来源 |
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| 负面分支全部消解 | 每个新 UDE 都有打破假设方案 |
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| 运营能力可执行 | DTB 确认具备或可获取该能力 |
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### 6.2 Agent 能力验证
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| 测试项 | 方法 | 通过标准 |
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|--------|------|---------|
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| 首次案例完整度 | 用"天维美跨境保健品"触发全流程 | 输出文档覆盖所有章节 |
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| UDE 标准执行力 | 故意输入不合格 UDE，观察 Agent 的纠正 | Agent 能指出具体违反哪条标准 |
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| 冲突图逻辑性 | 检查 O-B-D 关系链的因果自洽性 | 无循环论证、无逻辑跳跃 |
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| 惯例非臆测 | 检查惯例是否来自行业事实而非 Agent 编造 | 每个惯例可追溯到真实行业做法 |
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| 迭代闭环 | 跑完首案后触发 Heartbeat，检查 iteration_report | 报告能区分"个人经验"和"方法论缺陷" |
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### 6.3 里程碑
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| 阶段 | 交付物 | 预计时间 |
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| M1 | AGENTS.md + 5 个 SKILL.md 初稿 | Day 1-2 |
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| M2 | 首个案例（天维美）完整跑通 | Day 2-3 |
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| M3 | 根据首案反馈修订 Skills v0.2 | Day 3 |
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| M4 | HEARTBEAT.md + curator 配置 + install.md | Day 3-4 |
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| M5 | 沈攀交叉验证 + 方法论 v1.0 定稿 | Day 4-5 |
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@@ -0,0 +1,482 @@
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# 在线工作坊 - 研讨文档（&产品试用：黑手党提案+有效产出会计）
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# 研讨目标
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1. 输出领先2035的“黑手党提案”：我们如何持续与客户双赢？
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2. 基于黑手党提案，调整目前产品体系的重心和细节
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3. 对研讨流程的节奏和工具进行测试（重点观察公测版中可能出现的卡点）
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4. 对现有产品进行成本估算和定价（基于有效产出会计）
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## 研讨范式
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1. 发言准备：3-5min
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2. 顺序表达：5min\人
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3. 发散补充：10min\轮
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4. 个人收敛：3min准备+2min\人
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5. 结论共识：10min\轮
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每一轮约50分钟（按3人研讨计算）；此时间为粗估计，在开展研讨时以实际计时为准
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# 第一部分：黑手党提案
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长期陪伴产品的方向性提案（成果导向、可以承诺效果的咨询服务）
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## 研讨准备（粗共识）
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### 关键准备1：让客户秒懂“黑手党提案”
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研讨输出[请至钉钉文档查看「计时器」](https://alidocs.dingtalk.com/i/nodes/o14dA3GK8g2qz1pnsQanQ1rQJ9ekBD76?iframeQuery=anchorId%3DX02m6hd8rko0fh4qdmhd2vm)
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| 类比引入 | 1. 电影《教父》中那种”你没有任何拒绝的理由“的提案<br> <br>2. 商业中的“双赢”策略，强调双方都获益。<br> <br>3. 生活中的“必杀技”，指某种无法抗拒的吸引力。 |
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| 概念解释 | 1、定义： <br>黑手党提案是一种能够帮助客户打破重大限制、获得前所未有的价值的解决方案，通过非共识的创新方式，让客户无法拒绝，同时实现客户与企业双赢。<br>2、内涵：<br>* 不是简单的痛点挖掘或需求满足，而是通过打破行业惯例，提供超越期待的价值。<br> <br>* 通常不直接解决表面问题，而是通过创造新的价值，让原有问题变得无关紧要。<br> <br>* 方案具有独特性，难以被竞争对手模仿，且能够量化、比较，清楚展示其优势。<br> <br>* 实现客户与企业的双赢：客户因价值提升而愿意付费，企业因解决关键问题而获得长期竞争优势。<br> <br>3、外延：区别<br>* 与痛点：痛点是表面问题，而黑手党提案更关注痛点背后的根本需求和价值。<br> <br>* 与需求：需求是客户已知的期望，而黑手党提案则是通过创新打破常规，创造新的价值需求。<br> <br>* 与传统方案：传统方案可能满足单一需求，而黑手党提案是通过打破行业惯例，创造独特的价值主张。 |
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| 秒懂案例 | ### 案例：苹果手机<br>提案：苹果手机打破了传统手机必须有键盘的惯例，转而采用全触屏设计。<br>* 企业打破的限制：传统手机设计的物理键盘限制了屏幕大小和用户体验。<br> <br>* 企业获得的好处：更高的利润和市场主导地位，引领智能手机行业创新。<br> <br>* 用户打破的限制：用户不再受限于物理键盘的不便，享受更直观的操作。<br> <br>* 用户获得的好处：更时尚、易用的手机，提升了用户体验和满意度。<br> <br>### 案例：胖东来按新鲜度卖鲜果<br>提案：胖东来通过按新鲜度定价，改变了传统水果销售模式。<br>* 企业打破的限制：传统水果定价基于外观和大小，忽视了新鲜度和品质。<br> <br>* 企业获得的好处：增加了利润空间，提升了品牌形象和客户忠诚度。<br> <br>* 用户打破的限制：用户不再受限于传统定价的不公平，能够以合理价格购买新鲜水果。<br> <br>* 用户获得的好处：更高的性价比和更优质的购物体验，增强了消费信心。<br> <br>### 案例：小米手机（2011年）<br>提案：小米手机以1999元的价格进入市场，打破了智能手机高价的惯例。<br>* 企业打破的限制：智能手机价格昂贵，限制了普及和市场份额。<br> <br>* 企业获得的好处：迅速扩大了市场份额，树立了性价比高的品牌形象。<br> <br>* 用户打破的限制：用户不再受限于高价格，能够以更低的价格购买高质量智能手机。<br> <br>* 用户获得的好处：更实惠的价格和更好的产品体验，提升了消费满意度。<br> <br>### 案例：苹果 iPod<br>提案：苹果iPod通过创新设计和内容管理，改变了音乐播放器市场。<br>* 企业打破的限制：传统音乐播放器的低容量和不便携性，以及盗版和携带不便的问题。<br> <br>* 企业获得的好处：获得了市场领导地位，推动了数字音乐行业的发展。<br> <br>* 用户打破的限制：用户不再受限于低容量和不便携的播放器，享受了更丰富的音乐体验。<br> <br>* 用户获得的好处：便携、高质量的音乐播放器，提升了音乐消费的便利性和乐趣。<br> <br>**案例：360免费杀毒**<br>提案：360率先使用了杀毒免费、通过播放广告盈利的运营模式。<br>* 企业打破的限制是：传统杀毒软件的收费模式让用户望而却步，同时也让竞争对手陷入价格战的困境。<br> <br>* 企业获得的好处是：通过免费模式迅速扩大用户基数，建立市场主导地位，并通过增值服务（如安全保护、浏览器等）实现盈利。<br> <br>* 用户打破的限制是：高昂的杀毒软件成本让用户难以负担或选择盗版产品。<br> <br>* 用户获得的好处是：免费且高效的杀毒服务降低了用户的使用门槛，提高了安全防护的普及率和使用体验。 |
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#### 个人思考过程
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| | $\color{#0089FF}{@沈攀}$ | $\color{#0089FF}{@赵蕾}$ | 东方 |
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| 类比引入 | 电影《教父》威慑力<br>预判了你的预判、最优解、别的方案可能更差 | 给客户提供难以抗拒的、清晰的、远超竞争对手的好处。 | 一种无法拒绝的提案<br>像《教父》一样，一眼看透了本质，解决了各方最痛的问题、给所有人都带来了好处，很难不心动。<br>预判了你的预判（搬家片段），最优解就是接受这个提案。 |
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| 概念解释 | what：<br>定义：打破客户重大限制，让其客户无法拒绝的理由（方案）。<br>延展：和痛点、需求的区别：<br>不只是单纯抓痛点、也比满足需求，要求要高<br>假设：用户想要，我们满足<br>黑手党提案更底层<br>通常是打破了行业惯例、非共识的共鸣<br>特征：没有直接解决这个问题，但让着问题，显得无关紧要，**c、b共赢**<br>why：需求是复合体、甚至是矛盾的、需求是不断延伸的<br>满足单一的痛点是不够的<br>how：用户端和供给端找打核心冲突、打破冲突、双赢 | 难以抗拒：相较原方案有巨大优势，大于用户的替换成本<br>清晰：可量化、可比较 | 你的客户有好处，所以更愿意付钱；<br>你的公司也有好处，可以摆脱长期以来的关键问题；<br>你的竞争对手无比头痛，看得懂也抄不了。<br>---<br>“黑手党提案”就是从客户的需求出发，深入了解他们遇到的痛点，然后设计一个解决方案，使得这个方案不仅能解决问题，还让竞争对手无法模仿，从而帮助双方都创造价值。<br>定义：（帮助XX打破限制、获得XX）<br>内涵：<br>外延：区别 |
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| 秒懂案例 | 1、 苹果手机：打破手机要有键盘惯例<br>限制：c 屏幕小 b：适配不同手机<br>——小电脑<br>2、 胖东来按新鲜度卖鲜果<br>c:xxx<br>b:xxx<br>3：真实的案例：按库龄卖车<br>C：<br>B: | 例：小米手机（2011 年）<br>原先：智能手机 5000+<br>现在：小米手机 1999（同质半价）<br>例：苹果 ipod<br>原先：盗版低质 MP3 费时费力，或正版 CD 携带不便<br>现在：小小ipod能容3000+歌曲 | 像360免费杀毒一样<br>如果杀毒软件需要花钱买，就会重复“悬赏抓蛇、越抓越多”的寓言式的困局。<br>用户为免费杀毒而来，已经付费的杀毒看得懂也不敢学。 |
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### 关键准备2：黑手党提案让哪两方双赢？
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研讨输出[请至钉钉文档查看「计时器」](https://alidocs.dingtalk.com/i/nodes/o14dA3GK8g2qz1pnsQanQ1rQJ9ekBD76?iframeQuery=anchorId%3DX02m6k45cync9lhsvgwqip)
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| 1、客户 | * 成长型中小企业<br> <br> * 行业特征：<br> <br> 1. 增长期到成熟期 <br> <br> 2. 集中度低、行业乱象、用户信任度低<br> <br> <br> * 企业特征：（主动进入企业，差距小研讨）<br> <br> * 创始人：有愿景、明确目标、相信系统提升、学习管理理论<br> <br> * 管理层：认同企业愿景、执行力强、学习能力强<br> <br> * 高成长型企业（5000W~10亿）：<br> <br> * 已经验证 PMF<br> <br> <br> 1. 可量化CCR：生产职能明确、工序可量化<br> <br> 2. 赛道：高渗透空间、高增速、低集中度<br> <br> 1. 主动研究大赛道；（好赛道列表；学习日）<br> <br> 2. 细分赛道；<br> <br> 3. 组织：有胜任的主将（逻辑思维、底层认知、专业经验）+培养更多合格总经理 <br> （实战中学习； <br> **非脱产培训、有体系（学习地图）** <br> **【个人学习、小组汇报；经营提效瓶颈-实战任务-微课-工作模板+问题\单元格AI Agent】**）<br> <br> 4. 创始人：股权集中、认同可行性愿景<br> <br> <br> * 战略布局（有愿力）：<br> <br> * S1有基础<br> <br> * S2有潜力<br> <br> * S3待破局<br> <br> * 组织成长：<br> <br> * 业务单元经营提效 <br> （算帐：抓手是业务而非公司、创始人投入）<br> <br> * 多重一致性（有认识即可） |
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| 2、雇用产品 | 陪伴式咨询（团队）：提供研讨、反馈、骨干培养等端到端服务。<br>* 产品1：咨询类产品（单次、年度）：收费模式为基础费用+增长提成。<br> <br>* 产品2：培训教练类产品（单模块、多模块）：按企业收费，每家企业参与人员不超过6人。 |
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| 3、待办任务 | * 制定可行性愿景：明确3年目标、10年愿景及更长远的使命。<br> <br>* 提供系统性、一致性、有效性的陪伴服务。<br> <br>* 实现利润增长（短期经营成果改善）和愿景落地（中长期战略任务突破）。<br> <br>具体任务：<br>1. 提升每个业务单元的盈利能力；<br> <br>2. 持续投资未来业务；<br> <br>3. 提升业务系统效率，重塑多重一致性。 |
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| 4、期望结果 | * 当下和未来的盈利持续增长（结果导向）。<br> <br>* 清晰当下和未来需打赢的关键“胜仗”（过程导向）。<br> <br>* 平衡当下赚钱与未来赚钱，实现系统思考、聚焦核心事务、有计划、有节奏地达成愿景。<br> <br>* 付费效果可量化、可感知：从定量角度看，今天的营业额能转化为未来某年的利润。<br> <br>* 为结果和成效付费，客户希望看到清晰的产出和价值。 |
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| 谁的双赢？ $\color{#0089FF}{@沈攀}$ | 领先2035 | 典型目标客户（DTB）<br>例：…… |
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| 1、客户 | 成长型中小企业 <br>行业特征：1、 增长期到成熟期<br>2：集中度不高、行业乱象、用户信任度底<br>企业：<br>创始人：有愿力、相对明确的方向目标、相信系统提升带来的好处，学习过其他的管理理论。<br>管理层：相信企业愿景、使命同频、有一定认知能力、执行力强、学习能力强。 | 2c企业<br>产品型：研发产品、外包（自产）、销售（国内外）、全渠道<br>平台、渠道型 |
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| 2、雇用产品 | 陪伴式咨询（团队）：研讨、反馈、骨干培养<br>端到端 | 陪伴式咨询：战略方向把关、重大营销方案研讨、关键决策外脑、有竞争力的盈利产品方案、骨干培养方案 |
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| 3、待办任务 | 可行性愿景：3 年目标 10 年愿景 更长远：使命<br>系统性、一致性、有效性的陪伴服务 | 聚焦最重要的事情、战略重点、BP 计划、<br>业务反馈、骨干培训（达成愿景） |
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| 4、期望结果 | 系统思考、聚焦最重要的事情、有计划、有节奏的持续小胜、达成愿景。<br>付费效果可量化可感知<br>为结果和成效付费<br>定量：xx 年后的利润=今天的营业额 | 完成 x 年 xx 亿目标 |
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| 谁的双赢？ $\color{#0089FF}{@赵蕾}$ | 领先2035 | 典型目标客户（DTB）<br>**例：Tob 客户类（数票云链）** |
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| 1、客户 | 高成长型企业（5000W~10亿）<br>> ① 可量化CCR：制约在 CCR（我方有相关经验则更佳）、 有生产职能、工序明确可量化<br>> ② 赛道：高渗透空间、高增速、低集中度<br>> ③ 组织：有胜任的主将（逻辑思维、底层认知、专业经验）<br>> ④ 创始人：股权集中，有一定认知，理性讲逻辑，认同企业经营需要系统论＞还原论（有效产出世界观） | 大型银行 |
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| 2、雇用产品 | 可行性愿景<br>> 产品1：咨询类产品（单次、年度）<br>* 收费：基础费用+增长提成<br> <br>> 产品2：培训教练类产品（单模块、多模块）<br>* 收费：以企业为单位收费，每家企业人员＜ 6人 | 数电发票的数据要素的场景价值应用<br>> 产品 1：粗加工 —— 数电发票脱敏数据<br>* 收费：按数据量付费<br> <br>> 产品 2：精加工 —— 新能源车产业链融资风控模型<br>* 收费：按模型应用时间付费（或买断）<br> <br>> 产品 3：增值服务 —— 新能源车产业链融资企业撮合<br>* 收费：按融资金额返点 |
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| 3、待办任务 | 利润增长（短期经营成果能有改变）<br>愿景落地（中长期战略任务能有突破） | 更安全的资金应用<br>更低的销售成本<br>更高的收益回报<br>更多普惠金融的政绩（中小企业、产业的神经末梢） |
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| 4、期望结果 | 既能当下赚钱，又能未来赚钱 | 更多客户、更高回报、更低风险 |
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| 谁的双赢？ $\color{#0089FF}{@李东方}$ | 领先2035 | 典型目标客户（DTB） |
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| 1、客户 | 战略有布局：S1有基础、S2有潜力、S3有思考待破局；<br>组织可成长：业务单元的经营提效；多重一致性； | 消费者(意味着我们聚焦于2C业务的企业客户) |
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| 2、雇用产品 | “总经理+”：合格总经理在我们公司，马上就能大变样<br>（体验过什么是好的总经理、可以带来好的效果） | 新能源汽车：汽车交付和保障服务；<br>跨境电商：选品、需求场景挖掘<br>安克充电业务：把用户痛点快速变成高品质的产品 |
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| 3、待办任务 | 1. 提升每个业务单元的盈利能力；<br> <br>2. 持续投资未来业务；<br> <br>3. 提升业务系统效率、重塑多重一致性； | 在LTV内提供高品质、低价格的产品和足够周到的服务 |
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| 4、期望结果 | 当下和未来的盈利持续增长；（结果）<br>清晰当下和未来有哪些胜仗要打：（过程） | “多快好省” |
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### 关键准备3：如何定义双赢
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研讨输出[请至钉钉文档查看「计时器」](https://alidocs.dingtalk.com/i/nodes/o14dA3GK8g2qz1pnsQanQ1rQJ9ekBD76?iframeQuery=anchorId%3DX02m6k5fygudxxvu01k2qb)
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| 定义双赢 | 领先2035 | 典型目标客户（DTB） |
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| 1、主要UDE | 必选：<br> | 必选：<br>1. **客户主要UDE：**<br> <br>1、战略解码： BP 战略节奏不清晰（目标、年度关键任务不清晰）<br>2、业绩增长乏力<br>3、总体利润降低<br>4、营销费用高<br>5、缺乏持续可盈利的业务设计<br>6、组织对应战略的匹配度低<br>7、组织：架构不合理、协调运转不畅<br>组织调整慢<br>8、 人才：<br>8 主将缺位、<br>9 缺 OD 主管（≥ 能手）<br>10 缺财务主管（≥ 能手）<br>11 核心岗位胜任力能力不足<br>12 人才密度不够、<br>13 人才互补性不强、<br>14 老将经验习惯和新理念和能力的冲突<br>15 运营：缺乏高质量的及时反馈营业分析会<br>16 财务：缺科学管理会计体系（数据、报表）<br>17 现金流不充裕<br>（同时符合以下两个原则）选出**最重要的三个UDE**：<br>1. 跟买我们的产品、用我们的服务有关 <br> （我们和同行导致了这个UDE）；<br> <br>2. 这个UDE对于客户是至关重要，直接、间接影响了70%以上的UDE； |
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| 2、恶性循环 | 必选：（拿结果找原因）<br>**恶性循环1：**<br>* 无法确保客户财务指标显性提升<br> <br>* 产品价值陈述不清晰<br> <br>* 值得长期陪伴的客户少<br> <br>* 缺少实战的成功案例<br> <br>**恶性循环2：** <br>* 缺少实战的成功案例<br> <br>* 对交付的结果和节奏缺乏明确承诺<br> <br>* 产品交付变量大<br> <br>* 对顾问要求门槛高<br> <br>* 顾问无法规模化 | 可选： |
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[请至钉钉文档查看「计时器」](https://alidocs.dingtalk.com/i/nodes/o14dA3GK8g2qz1pnsQanQ1rQJ9ekBD76?iframeQuery=anchorId%3DX02m6n7uobszhkb4kt6bll)
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[《UDE分析过程》](https://alidocs.dingtalk.com/i/nodes/G1DKw2zgV2glyaqMf103PABqJB5r9YAn?utm_scene=team_space)
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清晰表达的 UDE 的一些特征包括：
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1.【持续存在】 这是对现实中存在的持续存在的问题的抱怨，并且由于这个问题，你无法表现得更好。
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2. 【当下正在发生】应该是一个完整的现在时的句子。
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3.【描述状态】它是对系统状态的描述，而不是动作。
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4. 【责任范围内】属于您的责任或影响范围。
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5. 【可以解决】可以采取一些措施来解决这个问题。
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6. 【不归因于人】不能责怪某人。
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7. 【不分析原因】不能是推测的原因。
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8.【不是解决方案】绝不能是隐藏的解决问题的办法。
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9. 【单独的实体】它必须仅包含一个实体。
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10. 【】不应在言语中包含其原因。
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1【不是主观猜想】应该是事实而不是主观的。
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## 黑手党提案
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### 发现和打破惯例阶段：方向性提案
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#### 1、定义核心冲突
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1、战略解码： BP 战略节奏不清晰（目标、年度关键任务不清晰）
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6、组织对应战略的匹配度低
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16 财务：缺科学管理会计体系（数据、报表）
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补充研讨：
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1. 客户目标（系统目标）
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2. UDE - > DE
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3. DE的必备条件（D：只有做了D，UDE才会转化为DE）
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1. 从D中找到矛盾的行动；
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2. 转化D对应的DE为B；
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3. 推测B的共同目标（服从于系统目标的小目标，而不能一上来就是O）
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| 典型客户的客户（DTB） | 目标 | 需求 | 行动 | 检查 |
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| 1、主要UDE1<br>[请至钉钉文档查看「计时器」](https://alidocs.dingtalk.com/i/nodes/o14dA3GK8g2qz1pnsQanQ1rQJ9ekBD76?iframeQuery=anchorId%3DX02m6nlcntn3vbbeylrt9n)<br>1、目标、年度关键任务不清晰 | O<br>达成业绩目标 | B1<br>~~（责权利更清晰）~~<br>降低管理复杂度 | D1<br>各自为战 | 当我们感受到UDE时，我们通常的做法是D1；<br>对于典型目标客户（DTB）<br>如果想要B1，但总是UDE1；<br>如果D1，则不能D2；<br>如果D2，则不能D1；<br>只有D1，才能B1；<br>如果D1，则不能B2<br>只有D2，才能B2；<br>如果D2，则不能B1；<br><br> |
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| | | B2<br>聚焦全局关键事项 | D2<br>协同作战 |
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| 2、主要UDE2[请至钉钉文档查看「计时器」](https://alidocs.dingtalk.com/i/nodes/o14dA3GK8g2qz1pnsQanQ1rQJ9ekBD76?iframeQuery=anchorId%3DX02m6k628ztgayppww4sm)<br>6、组织对应战略的匹配度低 | O<br>资源得到最大化的利用 | B1<br>责权利更清晰<br>解决表面问题（止血） | D1<br>优先解决局部的、具体问题；（次要矛盾） |
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| 推动企业实现战略目标 | | B2<br>将资源聚焦到能够改善业绩的关键环节<br>解决根本问题（根治） | D2<br>基于系统思考解决整体关键问题；（主要矛盾） |
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| 3、主要UDE3<br>[请至钉钉文档查看「计时器」](https://alidocs.dingtalk.com/i/nodes/o14dA3GK8g2qz1pnsQanQ1rQJ9ekBD76?iframeQuery=anchorId%3DX02m6nooyydbije19pyz6)<br>财务：~~缺整体科学管理会计体系的指导（数据、报表）~~<br>缺乏经营仪表盘的指导 | O<br>提升当期盈利指标 | B1<br>符合会计准则强制要求 | D1<br>完全成本法（分摊所有生产成本到产品）：<br>以销售单元核算利润率 |
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| | | B2<br>挖尽系统瓶颈效能 | D2<br>有效产出成本拆分 |
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| 在“待办任务”的框架下，合并B1、B2、D1、D2，最恰当的描述是： | | | |
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| 合并UDE[请至钉钉文档查看「计时器」](https://alidocs.dingtalk.com/i/nodes/o14dA3GK8g2qz1pnsQanQ1rQJ9ekBD76?iframeQuery=anchorId%3DX02m6k628ztoox6heog5u) | O合并<br>1. 达成业绩目标<br> <br>2. 资源得到最大化的利用<br> <br>3. 提升当期盈利指标 | B1<br>降低管理复杂度<br>责权利更清晰<br>解决表面问题（止血）<br>符合会计准则强制要求 | D1（当前采取的行动）<br>各自为战<br>优先解决局部的、具体问题；（次要矛盾）<br>完全成本法（分摊所有生产成本到产品）：<br>以销售单元核算利润率 |
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| | | B2<br>提升CCR使用率<br>聚焦全局关键事项<br>将资源聚焦到能够改善业绩的关键环节<br>解决根本问题（根治）<br>挖尽系统瓶颈效能 | D2（希望采取的行动）<br>协同作战<br>基于系统思考解决整体关键问题；（主要矛盾）有效产出成本拆分 |
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#### 2、揭示冲突背后的惯性（是什么限制了用户）
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| O合并<br>1. 达成业绩目标<br> <br>2. 资源得到最大化的利用<br> <br>3. 提升当期盈利指标 | B1<br>降低管理复杂度<br>责权利更清晰<br>解决表面问题（止血）<br>符合会计准则强制要求 | D1（当前采取的行动）<br>各自为战<br>优先解决局部的、具体问题；（次要矛盾）<br>完全成本法（分摊所有生产成本到产品）：<br>以销售单元核算利润率 |
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| | B2<br>提升CCR使用率<br>聚焦全局关键事项<br>将资源聚焦到能够改善业绩的关键环节<br>解决根本问题（根治）<br>挖尽系统瓶颈效能 | D2（希望采取的行动）<br>协同作战<br>基于系统思考解决整体关键问题；（主要矛盾）有效产出成本拆分 |
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[请至钉钉文档查看「计时器」](https://alidocs.dingtalk.com/i/nodes/o14dA3GK8g2qz1pnsQanQ1rQJ9ekBD76?iframeQuery=anchorId%3DX02m6k78au6rroqi8pic2l)
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| 关键问题 | 假设 | 行业惯例（直接证据\通常做法） | 总结 |
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| 为什么用户想要B1，就一定得D1？<br>为什么用户想要<br>B1降低管理复杂度<br>就必须<br>D1<br>使用完全成本法（分摊所有生产成本到产品）<br>【工具：因果假设分析】<br>检查<br>因为：D1<br>同时：假设<br>那么：B1 | 企业内部考核方便 | 咨询公司在每个项目中都会划分明确的边界；<br>咨询项目需要分拆问题、逐一解决； | 如果总是遵循惯例1：<br>**【明确边界（交付和考核）；】**<br>则用户只会D1，而不会D2。 |
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| | | * 咨询公司希望明确交付边界<br> <br>---<br>咨询公司需要与客户明确责权利划分 | |
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| | 提升效率，运转通畅 | 咨询公司希望明确边界、考核清晰 | |
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| | ~~每个产品管好，整个公司就可以管好~~ | | 如果总是遵循惯例2：<br>**【拆分问题、归口到专家执行；】**<br>则用户只会D1，而不会D2。 |
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| | 避免分歧和扯皮（守土有责） | 咨询公司希望明确边界、考核清晰 |
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| | | * 咨询项目需要分拆问题逐一解决<br> <br>---<br>咨询案需要专注于一个问题（切模块解决问题；还原论，分拆问题、逐一解决，整体就可以解决） | |
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| | 专家解决对口问题<br>---<br>降低咨询案的复杂度 | 用户更信任专家身份（标签） | |
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| | 咨询项目标准化<br>（能模块化复制） | 就问题找对应专家 | |
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| | 在咨询公司内部考核方便 | 咨询项目会划分成若干个模块（里程碑） | |
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| | 外部合规要求 | 分模块交付 | |
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| AI输出选项（避免想不到）<br>创始人直觉表达如何提炼<br>参与研讨的人数（避免1V1） | | | |
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补充验证：
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| 领先2035视角验证：[请至钉钉文档查看「计时器」](https://alidocs.dingtalk.com/i/nodes/o14dA3GK8g2qz1pnsQanQ1rQJ9ekBD76?iframeQuery=anchorId%3DX02m6k6uemvpzp2a0rgc5f) | 典型客户的客户（DTB）视角验证：[请至钉钉文档查看「计时器」](https://alidocs.dingtalk.com/i/nodes/o14dA3GK8g2qz1pnsQanQ1rQJ9ekBD76?iframeQuery=anchorId%3DX02m6k6uemvu6yvr1hr09) |
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| 1、惯例是不是行业内保护自身利益的“普遍做法”<br>* 明确边界（交付和考核）<br> <br>* 拆分问题、归口到专家执行； | 1、补全CCRT |
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| 2、以上管理是导致企业当下陷入恶性循环的直接原因：<br>* 企业CRT中当下的恶性循环是：<br> <br>* 惯例将会加剧恶性循环体现为：<br> <br> * 原因：企业继续遵守惯例XX<br> <br> * 假设：同时，XX<br> <br> * 结果：恶性循环中XX将加加剧。、<br> <br>循环1：<br>* 客户少<br> <br>* 实战少<br> <br>* 持续营收低<br> <br>* 顾问无法规模化<br> <br>循环2：<br>* 无法承诺财务指标（惯例导致）<br> <br>* 潜在客户少【病人】<br> <br>* 实战少<br> <br>* 方法价值感低<br> <br>循环3：<br>* 主动诊断有潜力的客户<br> <br>* 缺少承诺财务指标的服务方案（惯例导致）<br> <br>* 服务边界不清楚<br> <br>* 缺少成功案例 | 2、确认惯例直接导致主要UDE（至少一个）；<br>3、确认惯例导致（B/C）加剧了恶性循环。<br> |
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#### 3、用例外激发方案
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1. 达成业绩目标
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2. 资源得到最大化的利用
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3. 提升当期盈利指标
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| **改变的策略** | **DTB目标** | **需求** | **行动** | **激发方案** |
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| 惯例1提案[请至钉钉文档查看「计时器」](https://alidocs.dingtalk.com/i/nodes/o14dA3GK8g2qz1pnsQanQ1rQJ9ekBD76?iframeQuery=anchorId%3DX02m6k7if2l7ocml2u5lgf)<br>* 明确边界（交付和考核） | | | | |
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| | | | | 之所以D2就无法B1，是因为（假设：）<br>【考核更方便、更明确】 |
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| 现有惯例的做法是【】，对应D1 | O<br>达成**长期**业绩目标 | B1<br>降低协作复杂度<br>权责利明确 | D1<br>明确边界，快速见效<br>(解决显性问题) | 例外是：（具体例子，而不是逻辑推演）<br>全局经营仪表盘 |
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| 打破惯例的做法是【】，对应D2 | | B2<br>找到本质解 | D2<br>系统思考，长期主义<br>（解决瓶颈问题） | 可以尝试的是：<br>建立经营仪表盘 |
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| 惯例2提案[请至钉钉文档查看「计时器」](https://alidocs.dingtalk.com/i/nodes/o14dA3GK8g2qz1pnsQanQ1rQJ9ekBD76?iframeQuery=anchorId%3DX02m6k7ixeddb6oa3id2ji)<br>* 拆分问题、归口到专家执行； | | | | |
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| | | | | 之所以D2就无法B1，是因为（假设：）<br>【考核的条款都是分项考核】 |
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| 现有惯例的做法是【】，对应D1 | O<br>提升当期盈利指标 | B1<br>明确考核项目进度与质量 | D1<br>拆分问题、归口到专家执行 | 例外是：<br> 业财一体的经营管理<br>（战略落地：业务设计与财务指标改善） |
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| 打破惯例的做法是【】，对应D2 | | B2<br>有效利用资源 | D2<br>基于经营仪表盘做全局陪伴 | 可以尝试的是：<br>基于有效产出会计做经营管理 |
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| 提案总结：[请至钉钉文档查看「计时器」](https://alidocs.dingtalk.com/i/nodes/o14dA3GK8g2qz1pnsQanQ1rQJ9ekBD76?iframeQuery=anchorId%3DX02m6k7knidhwxlvxmrhds)<br>**通过D、满足B：通过系统思考，长期主义，满足找到本质解；**<br>**同时通过D’、满足B‘：通过基于经营仪表盘做全局陪伴，满足有效利用资源；**<br>**使DTB可以O1，且可以O2：使BTD既可以达成长期业绩目标，又能够****提升当期盈利指标** | | | | |
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### 激发和完善方案阶段：操作性提案
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#### 4、消除负面分支
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实施新方案之后，领先2035新增的UDEs
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1. 系统思考，长期主义
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2. 基于经营仪表盘做全局陪伴
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[请至钉钉文档查看「计时器」](https://alidocs.dingtalk.com/i/nodes/o14dA3GK8g2qz1pnsQanQ1rQJ9ekBD76?iframeQuery=anchorId%3DX02m6k7yr56ydkym1z2d3)
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* 协同复杂度增加（扯皮和纠纷变多）
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* 考核边界不清晰（难以量化）
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* 管理复杂度增加
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* 局部效率降低
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* 结果不确定性高
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* 不适应新的思考和行为模式（颠覆原有）
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* 加重了认知负担
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* 提升了决策难度
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* 决策慢
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* 错失"机会"多
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* 官僚作风
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* 办公室政治
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* 对人才的要求高
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1、直接危害现有（任一）B的UDE
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1. 直接危害B；
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2. 客户感受强；
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| B1<br>降低协作复杂度<br>权责利明确 | 协同复杂度增加 |
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| B2<br>找到本质解 | 提升了决策难度 |
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| B1<br>明确考核项目进度与质量 | 考核边界不清晰 |
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| B2<br>有效利用资源 | 结果不确定性高 |
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2、新方案导致新增UDE的过程，找到DE转变为UDE的节点
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[请至钉钉文档查看「计时器」](https://alidocs.dingtalk.com/i/nodes/o14dA3GK8g2qz1pnsQanQ1rQJ9ekBD76?iframeQuery=anchorId%3DX02m6k8b3rkxai9ud6y4e)
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| | 因果假设链 | | 性质 |
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| --- | --- | --- | --- |
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| 结果 | 最终结果<br>协同复杂度增加 | | UDE |
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| 过程 | 中间结果3<br>缺乏清晰的协同机制和考核办法 | 假设 | UDE |
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| | 中间结果2<br>现有岗位协同不顺畅的问题暴露 | 假设<br>现有岗位有明确的职责边界和协同机制 | UDE |
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| | | | 打破假设的方案：<br>聚焦瓶颈问题<br>（非瓶颈不改善） |
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| | 中间结果1<br>系统可视化 | 假设<br>问题可以找到根因 | DE |
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||||
| 方案 | D<br>系统思考，长期主义 | 假设<br>管理过程可控（责权分明） | |
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| | 因果假设链 | | 性质 |
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| --- | --- | --- | --- |
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| 结果 | 最终结果<br>提升了决策难度 | | UDE |
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| 过程 | 中间结果3<br>缺乏发现问题的流程和新的解决问题的机制 | 假设 | UDE |
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| | | | 打破假设：<br>**旗手培养** |
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| | 中间结果2<br>对现有问题更清晰了、对新协同机制和渴望 | 假设<br>组织内缺乏能力（缺参谋部） | DE |
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| | 中间结果1<br>管理团队有了全局感 | 假设<br>有一套共识的思维方法（方法） | DE |
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| 方案 | D<br>基于经营仪表盘做全局陪伴 | 假设<br>有专业教练贴身服务（教练） | |
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| | 因果假设链<br>客户经验越充分，研讨效率越高（清楚过程） | | 性质 |
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| --- | --- | --- | --- |
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| 结果 | 最终结果<br>考核边界不清晰 | | UDE |
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| 过程 | 中间结果3<br>新方案中分工不明确（甚至与现有制度冲突） | 假设 | UDE |
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||||
| | 中间结果2<br>方案不明确 | 假设 | UDE |
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| | | | 打破假设：<br>**共创立竿见影的行动方案（杠杆解，赢得解决本质问题的时间）** |
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| | 中间结果1<br>更能够清楚指出瓶颈问题 | 假设<br>**惯性思维**<br>团队缺乏经验和抽象思考、迁移能力 | DE |
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| 方案 | D<br>基于经营仪表盘做全局陪伴 | 假设<br>有经验的专家贴身指导（懂数据、强逻辑、行业KnowHow） | |
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| [请至钉钉文档查看「计时器」](https://alidocs.dingtalk.com/i/nodes/o14dA3GK8g2qz1pnsQanQ1rQJ9ekBD76?iframeQuery=anchorId%3DX02m6pz37mpb86nubk12lo) | 因果假设链 | | 性质 |
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| --- | --- | --- | --- |
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| 结果 | 最终结果<br>结果不确定性高 | | UDE |
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| 过程 | 中间结果3<br>难以科学规划推进节奏<br>（以安排待办任务的轻重缓急） | 假设<br>资源有限 | UDE |
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| | |  | 打破假设：<br>（被打破）全局利益和短期利益有冲突；<br>**创建 一个可盈利的业务机会的缓冲池且缓冲池持续增长** |
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| | 中间结果2<br>希望做全局性的改善（推倒重来） | 假设<br>想要保住短期既得利益 | DE |
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| | 中间结果1<br>对愿景的信心更高涨 | 假设<br>人才不够（团队能力不强） | DE |
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| 方案 | D<br>系统思考，长期主义 | 假设<br>有理论、有方法、有教练陪伴、有成功范例 | |
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3、在节点处补充方案，使UDE转为DE
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[请至钉钉文档查看「计时器」](https://alidocs.dingtalk.com/i/nodes/o14dA3GK8g2qz1pnsQanQ1rQJ9ekBD76?iframeQuery=anchorId%3DX02m6k8e07fa4r5adpkq1)
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| 如果： | D |
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| --- | --- |
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| 同时： | 假设 |
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| 那么： | UDE变成DE； |
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| 并且那么： | 现有DE没有转变为UDE； |
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| 如果： | D系统思考，长期主义 |
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| --- | --- |
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| 同时： | 假设管理过程可控（责权分明） |
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| 那么： | UDE变成DE；<br>现有岗位协同不顺畅的问题暴露<br>变成：更多人期待全局改善带来的效果 |
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| 并且那么： | 现有DE没有转变为UDE； |
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| 如果： | D基于经营仪表盘做全局陪伴 |
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| --- | --- |
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| 同时： | 假设有专业教练贴身服务（教练） |
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| 那么： | UDE变成DE；<br>缺乏发现问题的流程和新的解决问题的机制<br>变成：<br>共识问题、聚焦问题、将资源向其倾斜 |
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| 并且那么： | 现有DE没有转变为UDE； |
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| 如果： | D基于经营仪表盘做全局陪伴 |
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| --- | --- |
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| 同时： | 假设有经验的专家贴身指导（懂数据、强逻辑、行业KnowHow） |
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| 那么： | UDE变成DE；<br>方案不明确<br>变成：<br>问题清晰、目标明确、方案共识、协调通畅、效果可以预见 |
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| 并且那么： | 现有DE没有转变为UDE； |
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| 如果： | D系统思考，长期主义 |
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| --- | --- |
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| 同时： | 假设有理论、有方法、有教练陪伴、有成功范例 |
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| 那么： | UDE变成DE；<br>难以科学规划推进节奏<br>变成：<br>计划推进井然有序 |
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| 并且那么： | 现有DE没有转变为UDE； |
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不是逼不得已，不会主动求学TOC（垂死挣扎）
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#### 5、确立新规则、匹配新能力
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##### 坚定维护么新规则、树立新惯例[请至钉钉文档查看「计时器」](https://alidocs.dingtalk.com/i/nodes/o14dA3GK8g2qz1pnsQanQ1rQJ9ekBD76?iframeQuery=anchorId%3DX02m6k9hui97aernangcko)
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##### 匹配新能力
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~~1、战略解码： BP 战略节奏不清晰（目标、年度关键任务不清晰）~~
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2、业绩增长乏力
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~~3、总体利润降低~~
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~~4、营销费用高~~
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~~5、缺乏持续可盈利的业务设计~~
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~~6、组织对应战略的匹配度低~~
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~~7、组织：架构不合理、协调运转不畅~~
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组织调整慢
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8、 人才：
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8 主将缺位、
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^9 缺 OD 主管（≥ 能手）^
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^10 缺财务主管（≥ 能手）^
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~~11 核心岗位胜任力能力不足~~
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~~12 人才密度不够、~~
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~~13 人才互补性不强、~~
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~~14 老将经验习惯和新理念和能力的冲突~~
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~~15 运营：缺乏高质量的及时反馈营业分析会~~
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~~16 财务：缺科学管理会计体系（数据、报表）~~
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17 现金流不充裕
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| 分类 | 期望改变的结果 | 运营能力（我们的产品为DTB增加的能力） |
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| UDE不会转化为DE，除非……<br>[请至钉钉文档查看「计时器」](https://alidocs.dingtalk.com/i/nodes/o14dA3GK8g2qz1pnsQanQ1rQJ9ekBD76?iframeQuery=anchorId%3DX02m6k9z4cs46e2p3adofz) | 原UDE1 组织调整慢 | （等自然解决） |
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| | 原UDE2 主将缺位<br>DE | （筛选标准：**缺关键新能力，而不是人不在**）<br>Build：内部培养<br>Borrow：顾问接管<br>Buy：外部招聘（猎头） |
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| | 原UDE3 现金流不充裕 | **重算资产与负债**（基于有效产出会计、出售资产或抵押） |
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| 新方案将会导致新的UDE，除非……<br>[请至钉钉文档查看「计时器」](https://alidocs.dingtalk.com/i/nodes/o14dA3GK8g2qz1pnsQanQ1rQJ9ekBD76?iframeQuery=anchorId%3DX02m6k9z879dknp15z90yp) | 新UDE1 现有岗位协同不顺畅的问题暴露 | **聚焦瓶颈问题** |
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| | 新UDE2 缺乏发现问题的流程和新的解决问题的机制 | **业务操盘手 （骨干培养、旗手、业务总经理）** |
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| | 新UDE3 方案不明确 | **共创立竿见影的行动方案（杠杆解，赢得解决本质问题的时间）** |
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| | 新UDE4 难以科学规划推进节奏 | **创建一个可盈利的业务机会的缓冲池且缓冲池持续增长** |
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# 第二部分：产品说明书（陪伴产品） 7号晚搞完+报价
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3+
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| 产品单元 | 运营能力（改变UDE为DE的新增能力） | 运营能力（维持DE的必要能力） |
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# 第三部分：有效产出会计
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## 研讨准备：产品交付的资源与工序
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### 1、充分展开产品交付流程
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| 产品单元 | 工序与资源投入-顺序逻辑 | 每单位交付物消耗 |
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| |  | 工序：时间（找瓶颈） \| 资源（评估TVC）<br>工序A：<br>工序B：<br>…… |
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### 2、量化产品交付的效率与成本
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[请至钉钉文档查看「电子表格」](https://alidocs.dingtalk.com/i/nodes/o14dA3GK8g2qz1pnsQanQ1rQJ9ekBD76?iframeQuery=anchorId%3DX02m6kdx8zriyiz2dxvtj)
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## 一、发现和挖掘瓶颈
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### 1）是什么瓶颈制约了领先2035团队挖尽市场需求？
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[请至钉钉文档查看「电子表格」](https://alidocs.dingtalk.com/i/nodes/o14dA3GK8g2qz1pnsQanQ1rQJ9ekBD76?iframeQuery=anchorId%3DX02m6ke5kocyqhppw0ri)
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### 2）产品赚钱的速度有多大差异？（领先2035应当优先保证哪些产品的交付？）
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[请至钉钉文档查看「电子表格」](https://alidocs.dingtalk.com/i/nodes/o14dA3GK8g2qz1pnsQanQ1rQJ9ekBD76?iframeQuery=anchorId%3DX02m6keavwd1b2ncfie6sm)
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### 3）利润最大化的生产计划是什么？(每个产品分别交付多少份)
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[请至钉钉文档查看「电子表格」](https://alidocs.dingtalk.com/i/nodes/o14dA3GK8g2qz1pnsQanQ1rQJ9ekBD76?iframeQuery=anchorId%3DX02m6kefvcdog7oagpvcts)
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## 二、充分开发瓶颈
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### 提案1：通过AI介入，提升瓶颈环节的效率
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研讨焦点：
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1. 提升达到多少时，会导致瓶颈漂移？（质变点）
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2. 新的瓶颈因素下，如何安排各产品的交付优先级和交付数量？【步骤2、3】
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参见：[《在线工作坊 - 研讨文档》](https://alidocs.dingtalk.com/i/nodes/MyQA2dXW7o49PyjYt2PrNo7QWzlwrZgb?utm_scene=team_space&iframeQuery=anchorId%3Duu_m6ke7u52qpmekk37eks)
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[请至钉钉文档查看「电子表格」](https://alidocs.dingtalk.com/i/nodes/o14dA3GK8g2qz1pnsQanQ1rQJ9ekBD76?iframeQuery=anchorId%3DX02m6keykelxzo422jdptr)
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## 三、打破瓶颈
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### 提案1：增加时间资源投入（合作教练参与交付）
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研讨焦点：
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1. 合作教练投入多少时间可以使瓶颈漂移？（质变点）
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2. 在优先派单合作教练交付的情况下，如何安排各产品的交付优先级和交付数量？
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1. 假设1：合作教练不会增加总需求量；
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2. 假设2：合作教练只增加可变成本，不改变其它工序上的时间投入。
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[请至钉钉文档查看「电子表格」](https://alidocs.dingtalk.com/i/nodes/o14dA3GK8g2qz1pnsQanQ1rQJ9ekBD76?iframeQuery=anchorId%3DX02m6kfij97b5492mqsw8g)
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