# 在线工作坊 - 研讨文档（&产品试用：黑手党提案+有效产出会计）
# 研讨目标
1. 输出领先2035的“黑手党提案”：我们如何持续与客户双赢？
2. 基于黑手党提案，调整目前产品体系的重心和细节
3. 对研讨流程的节奏和工具进行测试（重点观察公测版中可能出现的卡点）
4. 对现有产品进行成本估算和定价（基于有效产出会计）
## 研讨范式
1. 发言准备：3-5min
2. 顺序表达：5min\人
3. 发散补充：10min\轮
4. 个人收敛：3min准备+2min\人
5. 结论共识：10min\轮
每一轮约50分钟（按3人研讨计算）；此时间为粗估计，在开展研讨时以实际计时为准
# 第一部分：黑手党提案
:::
长期陪伴产品的方向性提案（成果导向、可以承诺效果的咨询服务）
:::
## 研讨准备（粗共识）
### 关键准备1：让客户秒懂“黑手党提案”
研讨输出[请至钉钉文档查看「计时器」](https://alidocs.dingtalk.com/i/nodes/o14dA3GK8g2qz1pnsQanQ1rQJ9ekBD76?iframeQuery=anchorId%3DX02m6hd8rko0fh4qdmhd2vm)
| 类比引入 | 1. 电影《教父》中那种”你没有任何拒绝的理由“的提案
2. 商业中的“双赢”策略，强调双方都获益。
3. 生活中的“必杀技”，指某种无法抗拒的吸引力。 |
| --- | --- |
| 概念解释 | 1、定义：
黑手党提案是一种能够帮助客户打破重大限制、获得前所未有的价值的解决方案，通过非共识的创新方式，让客户无法拒绝，同时实现客户与企业双赢。
2、内涵：
* 不是简单的痛点挖掘或需求满足，而是通过打破行业惯例，提供超越期待的价值。
* 通常不直接解决表面问题，而是通过创造新的价值，让原有问题变得无关紧要。
* 方案具有独特性，难以被竞争对手模仿，且能够量化、比较，清楚展示其优势。
* 实现客户与企业的双赢：客户因价值提升而愿意付费，企业因解决关键问题而获得长期竞争优势。
3、外延：区别
* 与痛点：痛点是表面问题，而黑手党提案更关注痛点背后的根本需求和价值。
* 与需求：需求是客户已知的期望，而黑手党提案则是通过创新打破常规，创造新的价值需求。
* 与传统方案：传统方案可能满足单一需求，而黑手党提案是通过打破行业惯例，创造独特的价值主张。 |
| 秒懂案例 | ### 案例：苹果手机
提案：苹果手机打破了传统手机必须有键盘的惯例，转而采用全触屏设计。
* 企业打破的限制：传统手机设计的物理键盘限制了屏幕大小和用户体验。
* 企业获得的好处：更高的利润和市场主导地位，引领智能手机行业创新。
* 用户打破的限制：用户不再受限于物理键盘的不便，享受更直观的操作。
* 用户获得的好处：更时尚、易用的手机，提升了用户体验和满意度。
### 案例：胖东来按新鲜度卖鲜果
提案：胖东来通过按新鲜度定价，改变了传统水果销售模式。
* 企业打破的限制：传统水果定价基于外观和大小，忽视了新鲜度和品质。
* 企业获得的好处：增加了利润空间，提升了品牌形象和客户忠诚度。
* 用户打破的限制：用户不再受限于传统定价的不公平，能够以合理价格购买新鲜水果。
* 用户获得的好处：更高的性价比和更优质的购物体验，增强了消费信心。
### 案例：小米手机（2011年）
提案：小米手机以1999元的价格进入市场，打破了智能手机高价的惯例。
* 企业打破的限制：智能手机价格昂贵，限制了普及和市场份额。
* 企业获得的好处：迅速扩大了市场份额，树立了性价比高的品牌形象。
* 用户打破的限制：用户不再受限于高价格，能够以更低的价格购买高质量智能手机。
* 用户获得的好处：更实惠的价格和更好的产品体验，提升了消费满意度。
### 案例：苹果 iPod
提案：苹果iPod通过创新设计和内容管理，改变了音乐播放器市场。
* 企业打破的限制：传统音乐播放器的低容量和不便携性，以及盗版和携带不便的问题。
* 企业获得的好处：获得了市场领导地位，推动了数字音乐行业的发展。
* 用户打破的限制：用户不再受限于低容量和不便携的播放器，享受了更丰富的音乐体验。
* 用户获得的好处：便携、高质量的音乐播放器，提升了音乐消费的便利性和乐趣。
**案例：360免费杀毒**
提案：360率先使用了杀毒免费、通过播放广告盈利的运营模式。
* 企业打破的限制是：传统杀毒软件的收费模式让用户望而却步，同时也让竞争对手陷入价格战的困境。
* 企业获得的好处是：通过免费模式迅速扩大用户基数，建立市场主导地位，并通过增值服务（如安全保护、浏览器等）实现盈利。
* 用户打破的限制是：高昂的杀毒软件成本让用户难以负担或选择盗版产品。
* 用户获得的好处是：免费且高效的杀毒服务降低了用户的使用门槛，提高了安全防护的普及率和使用体验。 |
#### 个人思考过程
| | $\color{#0089FF}{@沈攀}$ | $\color{#0089FF}{@赵蕾}$ | 东方 |
| --- | --- | --- | --- |
| 类比引入 | 电影《教父》威慑力
预判了你的预判、最优解、别的方案可能更差 | 给客户提供难以抗拒的、清晰的、远超竞争对手的好处。 | 一种无法拒绝的提案
像《教父》一样，一眼看透了本质，解决了各方最痛的问题、给所有人都带来了好处，很难不心动。
预判了你的预判（搬家片段），最优解就是接受这个提案。 |
| 概念解释 | what：
定义：打破客户重大限制，让其客户无法拒绝的理由（方案）。
延展：和痛点、需求的区别：
不只是单纯抓痛点、也比满足需求，要求要高
假设：用户想要，我们满足
黑手党提案更底层
通常是打破了行业惯例、非共识的共鸣
特征：没有直接解决这个问题，但让着问题，显得无关紧要，**c、b共赢**
why：需求是复合体、甚至是矛盾的、需求是不断延伸的
满足单一的痛点是不够的
how：用户端和供给端找打核心冲突、打破冲突、双赢 | 难以抗拒：相较原方案有巨大优势，大于用户的替换成本
清晰：可量化、可比较 | 你的客户有好处，所以更愿意付钱；
你的公司也有好处，可以摆脱长期以来的关键问题；
你的竞争对手无比头痛，看得懂也抄不了。
---
“黑手党提案”就是从客户的需求出发，深入了解他们遇到的痛点，然后设计一个解决方案，使得这个方案不仅能解决问题，还让竞争对手无法模仿，从而帮助双方都创造价值。
定义：（帮助XX打破限制、获得XX）
内涵：
外延：区别 |
| 秒懂案例 | 1、 苹果手机：打破手机要有键盘惯例
限制：c 屏幕小 b：适配不同手机
——小电脑
2、 胖东来按新鲜度卖鲜果
c:xxx
b:xxx
3：真实的案例：按库龄卖车
C：
B: | 例：小米手机（2011 年）
原先：智能手机 5000+
现在：小米手机 1999（同质半价）
例：苹果 ipod
原先：盗版低质 MP3 费时费力，或正版 CD 携带不便
现在：小小ipod能容3000+歌曲 | 像360免费杀毒一样
如果杀毒软件需要花钱买，就会重复“悬赏抓蛇、越抓越多”的寓言式的困局。
用户为免费杀毒而来，已经付费的杀毒看得懂也不敢学。 |
### 关键准备2：黑手党提案让哪两方双赢？
研讨输出[请至钉钉文档查看「计时器」](https://alidocs.dingtalk.com/i/nodes/o14dA3GK8g2qz1pnsQanQ1rQJ9ekBD76?iframeQuery=anchorId%3DX02m6k45cync9lhsvgwqip)
| 1、客户 | * 成长型中小企业
* 行业特征：
1. 增长期到成熟期
2. 集中度低、行业乱象、用户信任度低
* 企业特征：（主动进入企业，差距小研讨）
* 创始人：有愿景、明确目标、相信系统提升、学习管理理论
* 管理层：认同企业愿景、执行力强、学习能力强
* 高成长型企业（5000W~10亿）：
* 已经验证 PMF
1. 可量化CCR：生产职能明确、工序可量化
2. 赛道：高渗透空间、高增速、低集中度
1. 主动研究大赛道；（好赛道列表；学习日）
2. 细分赛道；
3. 组织：有胜任的主将（逻辑思维、底层认知、专业经验）+培养更多合格总经理
（实战中学习；
**非脱产培训、有体系（学习地图）**
**【个人学习、小组汇报；经营提效瓶颈-实战任务-微课-工作模板+问题\单元格AI Agent】**）
4. 创始人：股权集中、认同可行性愿景
* 战略布局（有愿力）：
* S1有基础
* S2有潜力
* S3待破局
* 组织成长：
* 业务单元经营提效
（算帐：抓手是业务而非公司、创始人投入）
* 多重一致性（有认识即可） |
| --- | --- |
| 2、雇用产品 | 陪伴式咨询（团队）：提供研讨、反馈、骨干培养等端到端服务。
* 产品1：咨询类产品（单次、年度）：收费模式为基础费用+增长提成。
* 产品2：培训教练类产品（单模块、多模块）：按企业收费，每家企业参与人员不超过6人。 |
| 3、待办任务 | * 制定可行性愿景：明确3年目标、10年愿景及更长远的使命。
* 提供系统性、一致性、有效性的陪伴服务。
* 实现利润增长（短期经营成果改善）和愿景落地（中长期战略任务突破）。
具体任务：
1. 提升每个业务单元的盈利能力；
2. 持续投资未来业务；
3. 提升业务系统效率，重塑多重一致性。 |
| 4、期望结果 | * 当下和未来的盈利持续增长（结果导向）。
* 清晰当下和未来需打赢的关键“胜仗”（过程导向）。
* 平衡当下赚钱与未来赚钱，实现系统思考、聚焦核心事务、有计划、有节奏地达成愿景。
* 付费效果可量化、可感知：从定量角度看，今天的营业额能转化为未来某年的利润。
* 为结果和成效付费，客户希望看到清晰的产出和价值。 |
| 谁的双赢？ $\color{#0089FF}{@沈攀}$ | 领先2035 | 典型目标客户（DTB）
例：…… |
| --- | --- | --- |
| 1、客户 | 成长型中小企业
行业特征：1、 增长期到成熟期
2：集中度不高、行业乱象、用户信任度底
企业：
创始人：有愿力、相对明确的方向目标、相信系统提升带来的好处，学习过其他的管理理论。
管理层：相信企业愿景、使命同频、有一定认知能力、执行力强、学习能力强。 | 2c企业
产品型：研发产品、外包（自产）、销售（国内外）、全渠道
平台、渠道型 |
| 2、雇用产品 | 陪伴式咨询（团队）：研讨、反馈、骨干培养
端到端 | 陪伴式咨询：战略方向把关、重大营销方案研讨、关键决策外脑、有竞争力的盈利产品方案、骨干培养方案 |
| 3、待办任务 | 可行性愿景：3 年目标 10 年愿景 更长远：使命
系统性、一致性、有效性的陪伴服务 | 聚焦最重要的事情、战略重点、BP 计划、
业务反馈、骨干培训（达成愿景） |
| 4、期望结果 | 系统思考、聚焦最重要的事情、有计划、有节奏的持续小胜、达成愿景。
付费效果可量化可感知
为结果和成效付费
定量：xx 年后的利润=今天的营业额 | 完成 x 年 xx 亿目标 |
| 谁的双赢？ $\color{#0089FF}{@赵蕾}$ | 领先2035 | 典型目标客户（DTB）
**例：Tob 客户类（数票云链）** |
| --- | --- | --- |
| 1、客户 | 高成长型企业（5000W~10亿）
> ① 可量化CCR：制约在 CCR（我方有相关经验则更佳）、 有生产职能、工序明确可量化
> ② 赛道：高渗透空间、高增速、低集中度
> ③ 组织：有胜任的主将（逻辑思维、底层认知、专业经验）
> ④ 创始人：股权集中，有一定认知，理性讲逻辑，认同企业经营需要系统论＞还原论（有效产出世界观） | 大型银行 |
| 2、雇用产品 | 可行性愿景
> 产品1：咨询类产品（单次、年度）
* 收费：基础费用+增长提成
> 产品2：培训教练类产品（单模块、多模块）
* 收费：以企业为单位收费，每家企业人员＜ 6人 | 数电发票的数据要素的场景价值应用
> 产品 1：粗加工 —— 数电发票脱敏数据
* 收费：按数据量付费
> 产品 2：精加工 —— 新能源车产业链融资风控模型
* 收费：按模型应用时间付费（或买断）
> 产品 3：增值服务 —— 新能源车产业链融资企业撮合
* 收费：按融资金额返点 |
| 3、待办任务 | 利润增长（短期经营成果能有改变）
愿景落地（中长期战略任务能有突破） | 更安全的资金应用
更低的销售成本
更高的收益回报
更多普惠金融的政绩（中小企业、产业的神经末梢） |
| 4、期望结果 | 既能当下赚钱，又能未来赚钱 | 更多客户、更高回报、更低风险 |
| 谁的双赢？ $\color{#0089FF}{@李东方}$ | 领先2035 | 典型目标客户（DTB） |
| --- | --- | --- |
| 1、客户 | 战略有布局：S1有基础、S2有潜力、S3有思考待破局；
组织可成长：业务单元的经营提效；多重一致性； | 消费者(意味着我们聚焦于2C业务的企业客户) |
| 2、雇用产品 | “总经理+”：合格总经理在我们公司，马上就能大变样
（体验过什么是好的总经理、可以带来好的效果） | 新能源汽车：汽车交付和保障服务；
跨境电商：选品、需求场景挖掘
安克充电业务：把用户痛点快速变成高品质的产品 |
| 3、待办任务 | 1. 提升每个业务单元的盈利能力；
2. 持续投资未来业务；
3. 提升业务系统效率、重塑多重一致性； | 在LTV内提供高品质、低价格的产品和足够周到的服务 |
| 4、期望结果 | 当下和未来的盈利持续增长；（结果）
清晰当下和未来有哪些胜仗要打：（过程） | “多快好省” |
### 关键准备3：如何定义双赢
研讨输出[请至钉钉文档查看「计时器」](https://alidocs.dingtalk.com/i/nodes/o14dA3GK8g2qz1pnsQanQ1rQJ9ekBD76?iframeQuery=anchorId%3DX02m6k5fygudxxvu01k2qb)
| 定义双赢 | 领先2035 | 典型目标客户（DTB） |
| --- | --- | --- |
| 1、主要UDE | 必选：
 | 必选：
1. **客户主要UDE：**
1、战略解码： BP 战略节奏不清晰（目标、年度关键任务不清晰）
2、业绩增长乏力
3、总体利润降低
4、营销费用高
5、缺乏持续可盈利的业务设计
6、组织对应战略的匹配度低
7、组织：架构不合理、协调运转不畅
组织调整慢
8、 人才：
8 主将缺位、
9 缺 OD 主管（≥ 能手）
10 缺财务主管（≥ 能手）
11 核心岗位胜任力能力不足
12 人才密度不够、
13 人才互补性不强、
14 老将经验习惯和新理念和能力的冲突
15 运营：缺乏高质量的及时反馈营业分析会
16 财务：缺科学管理会计体系（数据、报表）
17 现金流不充裕
（同时符合以下两个原则）选出**最重要的三个UDE**：
1. 跟买我们的产品、用我们的服务有关
（我们和同行导致了这个UDE）；
2. 这个UDE对于客户是至关重要，直接、间接影响了70%以上的UDE； |
| 2、恶性循环 | 必选：（拿结果找原因）
**恶性循环1：**
* 无法确保客户财务指标显性提升
* 产品价值陈述不清晰
* 值得长期陪伴的客户少
* 缺少实战的成功案例
**恶性循环2：**
* 缺少实战的成功案例
* 对交付的结果和节奏缺乏明确承诺
* 产品交付变量大
* 对顾问要求门槛高
* 顾问无法规模化 | 可选： |
[请至钉钉文档查看「计时器」](https://alidocs.dingtalk.com/i/nodes/o14dA3GK8g2qz1pnsQanQ1rQJ9ekBD76?iframeQuery=anchorId%3DX02m6n7uobszhkb4kt6bll)
[《UDE分析过程》](https://alidocs.dingtalk.com/i/nodes/G1DKw2zgV2glyaqMf103PABqJB5r9YAn?utm_scene=team_space)
:::
清晰表达的 UDE 的一些特征包括：
1.【持续存在】 这是对现实中存在的持续存在的问题的抱怨，并且由于这个问题，你无法表现得更好。
2. 【当下正在发生】应该是一个完整的现在时的句子。
3.【描述状态】它是对系统状态的描述，而不是动作。
4. 【责任范围内】属于您的责任或影响范围。
5. 【可以解决】可以采取一些措施来解决这个问题。
6. 【不归因于人】不能责怪某人。
7. 【不分析原因】不能是推测的原因。
8.【不是解决方案】绝不能是隐藏的解决问题的办法。
9. 【单独的实体】它必须仅包含一个实体。
10. 【】不应在言语中包含其原因。
1【不是主观猜想】应该是事实而不是主观的。
:::
## 黑手党提案
### 发现和打破惯例阶段：方向性提案
#### 1、定义核心冲突
1、战略解码： BP 战略节奏不清晰（目标、年度关键任务不清晰）
6、组织对应战略的匹配度低
16 财务：缺科学管理会计体系（数据、报表）
补充研讨：
1. 客户目标（系统目标）
2. UDE - > DE
3. DE的必备条件（D：只有做了D，UDE才会转化为DE）
1. 从D中找到矛盾的行动；
2. 转化D对应的DE为B；
3. 推测B的共同目标（服从于系统目标的小目标，而不能一上来就是O）
| 典型客户的客户（DTB） | 目标 | 需求 | 行动 | 检查 |
| --- | --- | --- | --- | --- |
| 1、主要UDE1
[请至钉钉文档查看「计时器」](https://alidocs.dingtalk.com/i/nodes/o14dA3GK8g2qz1pnsQanQ1rQJ9ekBD76?iframeQuery=anchorId%3DX02m6nlcntn3vbbeylrt9n)
1、目标、年度关键任务不清晰 | O
达成业绩目标 | B1
~~（责权利更清晰）~~
降低管理复杂度 | D1
各自为战 | 当我们感受到UDE时，我们通常的做法是D1；
对于典型目标客户（DTB）
如果想要B1，但总是UDE1；
如果D1，则不能D2；
如果D2，则不能D1；
只有D1，才能B1；
如果D1，则不能B2
只有D2，才能B2；
如果D2，则不能B1；
 |
| | | B2
聚焦全局关键事项 | D2
协同作战 |
| 2、主要UDE2[请至钉钉文档查看「计时器」](https://alidocs.dingtalk.com/i/nodes/o14dA3GK8g2qz1pnsQanQ1rQJ9ekBD76?iframeQuery=anchorId%3DX02m6k628ztgayppww4sm)
6、组织对应战略的匹配度低 | O
资源得到最大化的利用 | B1
责权利更清晰
解决表面问题（止血） | D1
优先解决局部的、具体问题；（次要矛盾） |
| 推动企业实现战略目标 | | B2
将资源聚焦到能够改善业绩的关键环节
解决根本问题（根治） | D2
基于系统思考解决整体关键问题；（主要矛盾） |
| 3、主要UDE3
[请至钉钉文档查看「计时器」](https://alidocs.dingtalk.com/i/nodes/o14dA3GK8g2qz1pnsQanQ1rQJ9ekBD76?iframeQuery=anchorId%3DX02m6nooyydbije19pyz6)
财务：~~缺整体科学管理会计体系的指导（数据、报表）~~
缺乏经营仪表盘的指导 | O
提升当期盈利指标 | B1
符合会计准则强制要求 | D1
完全成本法（分摊所有生产成本到产品）：
以销售单元核算利润率 |
| | | B2
挖尽系统瓶颈效能 | D2
有效产出成本拆分 |
| 在“待办任务”的框架下，合并B1、B2、D1、D2，最恰当的描述是： | | | |
| 合并UDE[请至钉钉文档查看「计时器」](https://alidocs.dingtalk.com/i/nodes/o14dA3GK8g2qz1pnsQanQ1rQJ9ekBD76?iframeQuery=anchorId%3DX02m6k628ztoox6heog5u) | O合并
1. 达成业绩目标
2. 资源得到最大化的利用
3. 提升当期盈利指标 | B1
降低管理复杂度
责权利更清晰
解决表面问题（止血）
符合会计准则强制要求 | D1（当前采取的行动）
各自为战
优先解决局部的、具体问题；（次要矛盾）
完全成本法（分摊所有生产成本到产品）：
以销售单元核算利润率 |
| | | B2
提升CCR使用率
聚焦全局关键事项
将资源聚焦到能够改善业绩的关键环节
解决根本问题（根治）
挖尽系统瓶颈效能 | D2（希望采取的行动）
协同作战
基于系统思考解决整体关键问题；（主要矛盾）有效产出成本拆分 |
#### 2、揭示冲突背后的惯性（是什么限制了用户）
| O合并
1. 达成业绩目标
2. 资源得到最大化的利用
3. 提升当期盈利指标 | B1
降低管理复杂度
责权利更清晰
解决表面问题（止血）
符合会计准则强制要求 | D1（当前采取的行动）
各自为战
优先解决局部的、具体问题；（次要矛盾）
完全成本法（分摊所有生产成本到产品）：
以销售单元核算利润率 |
| --- | --- | --- |
| | B2
提升CCR使用率
聚焦全局关键事项
将资源聚焦到能够改善业绩的关键环节
解决根本问题（根治）
挖尽系统瓶颈效能 | D2（希望采取的行动）
协同作战
基于系统思考解决整体关键问题；（主要矛盾）有效产出成本拆分 |
[请至钉钉文档查看「计时器」](https://alidocs.dingtalk.com/i/nodes/o14dA3GK8g2qz1pnsQanQ1rQJ9ekBD76?iframeQuery=anchorId%3DX02m6k78au6rroqi8pic2l)
| 关键问题 | 假设 | 行业惯例（直接证据\通常做法） | 总结 |
| --- | --- | --- | --- |
| 为什么用户想要B1，就一定得D1？
为什么用户想要
B1降低管理复杂度
就必须
D1
使用完全成本法（分摊所有生产成本到产品）
【工具：因果假设分析】
检查
因为：D1
同时：假设
那么：B1 | 企业内部考核方便 | 咨询公司在每个项目中都会划分明确的边界；
咨询项目需要分拆问题、逐一解决； | 如果总是遵循惯例1：
**【明确边界（交付和考核）；】**
则用户只会D1，而不会D2。 |
| | | * 咨询公司希望明确交付边界
---
咨询公司需要与客户明确责权利划分 | |
| | 提升效率，运转通畅 | 咨询公司希望明确边界、考核清晰 | |
| | ~~每个产品管好，整个公司就可以管好~~ | | 如果总是遵循惯例2：
**【拆分问题、归口到专家执行；】**
则用户只会D1，而不会D2。 |
| | 避免分歧和扯皮（守土有责） | 咨询公司希望明确边界、考核清晰 |
| | | * 咨询项目需要分拆问题逐一解决
---
咨询案需要专注于一个问题（切模块解决问题；还原论，分拆问题、逐一解决，整体就可以解决） | |
| | 专家解决对口问题
---
降低咨询案的复杂度 | 用户更信任专家身份（标签） | |
| | 咨询项目标准化
（能模块化复制） | 就问题找对应专家 | |
| | 在咨询公司内部考核方便 | 咨询项目会划分成若干个模块（里程碑） | |
| | 外部合规要求 | 分模块交付 | |
| AI输出选项（避免想不到）
创始人直觉表达如何提炼
参与研讨的人数（避免1V1） | | | |
补充验证：
| 领先2035视角验证：[请至钉钉文档查看「计时器」](https://alidocs.dingtalk.com/i/nodes/o14dA3GK8g2qz1pnsQanQ1rQJ9ekBD76?iframeQuery=anchorId%3DX02m6k6uemvpzp2a0rgc5f) | 典型客户的客户（DTB）视角验证：[请至钉钉文档查看「计时器」](https://alidocs.dingtalk.com/i/nodes/o14dA3GK8g2qz1pnsQanQ1rQJ9ekBD76?iframeQuery=anchorId%3DX02m6k6uemvu6yvr1hr09) |
| --- | --- |
| 1、惯例是不是行业内保护自身利益的“普遍做法”
* 明确边界（交付和考核）
* 拆分问题、归口到专家执行； | 1、补全CCRT |
| 2、以上管理是导致企业当下陷入恶性循环的直接原因：
* 企业CRT中当下的恶性循环是：
* 惯例将会加剧恶性循环体现为：
* 原因：企业继续遵守惯例XX
* 假设：同时，XX
* 结果：恶性循环中XX将加加剧。、
循环1：
* 客户少
* 实战少
* 持续营收低
* 顾问无法规模化
循环2：
* 无法承诺财务指标（惯例导致）
* 潜在客户少【病人】
* 实战少
* 方法价值感低
循环3：
* 主动诊断有潜力的客户
* 缺少承诺财务指标的服务方案（惯例导致）
* 服务边界不清楚
* 缺少成功案例 | 2、确认惯例直接导致主要UDE（至少一个）；
3、确认惯例导致（B/C）加剧了恶性循环。
 |
#### 3、用例外激发方案
1. 达成业绩目标
2. 资源得到最大化的利用
3. 提升当期盈利指标
| **改变的策略** | **DTB目标** | **需求** | **行动** | **激发方案** |
| --- | --- | --- | --- | --- |
| 惯例1提案[请至钉钉文档查看「计时器」](https://alidocs.dingtalk.com/i/nodes/o14dA3GK8g2qz1pnsQanQ1rQJ9ekBD76?iframeQuery=anchorId%3DX02m6k7if2l7ocml2u5lgf)
* 明确边界（交付和考核） | | | | |
| | | | | 之所以D2就无法B1，是因为（假设：）
【考核更方便、更明确】 |
| 现有惯例的做法是【】，对应D1 | O
达成**长期**业绩目标 | B1
降低协作复杂度
权责利明确 | D1
明确边界，快速见效
(解决显性问题) | 例外是：（具体例子，而不是逻辑推演）
全局经营仪表盘 |
| 打破惯例的做法是【】，对应D2 | | B2
找到本质解 | D2
系统思考，长期主义
（解决瓶颈问题） | 可以尝试的是：
建立经营仪表盘 |
| 惯例2提案[请至钉钉文档查看「计时器」](https://alidocs.dingtalk.com/i/nodes/o14dA3GK8g2qz1pnsQanQ1rQJ9ekBD76?iframeQuery=anchorId%3DX02m6k7ixeddb6oa3id2ji)
* 拆分问题、归口到专家执行； | | | | |
| | | | | 之所以D2就无法B1，是因为（假设：）
【考核的条款都是分项考核】 |
| 现有惯例的做法是【】，对应D1 | O
提升当期盈利指标 | B1
明确考核项目进度与质量 | D1
拆分问题、归口到专家执行 | 例外是：
业财一体的经营管理
（战略落地：业务设计与财务指标改善） |
| 打破惯例的做法是【】，对应D2 | | B2
有效利用资源 | D2
基于经营仪表盘做全局陪伴 | 可以尝试的是：
基于有效产出会计做经营管理 |
| 提案总结：[请至钉钉文档查看「计时器」](https://alidocs.dingtalk.com/i/nodes/o14dA3GK8g2qz1pnsQanQ1rQJ9ekBD76?iframeQuery=anchorId%3DX02m6k7knidhwxlvxmrhds)
**通过D、满足B：通过系统思考，长期主义，满足找到本质解；**
**同时通过D’、满足B‘：通过基于经营仪表盘做全局陪伴，满足有效利用资源；**
**使DTB可以O1，且可以O2：使BTD既可以达成长期业绩目标，又能够****提升当期盈利指标** | | | | |
### 激发和完善方案阶段：操作性提案
#### 4、消除负面分支
实施新方案之后，领先2035新增的UDEs
1. 系统思考，长期主义
2. 基于经营仪表盘做全局陪伴
[请至钉钉文档查看「计时器」](https://alidocs.dingtalk.com/i/nodes/o14dA3GK8g2qz1pnsQanQ1rQJ9ekBD76?iframeQuery=anchorId%3DX02m6k7yr56ydkym1z2d3)
* 协同复杂度增加（扯皮和纠纷变多）
* 考核边界不清晰（难以量化）
* 管理复杂度增加
* 局部效率降低
* 结果不确定性高
* 不适应新的思考和行为模式（颠覆原有）
* 加重了认知负担
* 提升了决策难度
* 决策慢
* 错失"机会"多
* 官僚作风
* 办公室政治
* 对人才的要求高
1、直接危害现有（任一）B的UDE
1. 直接危害B；
2. 客户感受强；
| B1
降低协作复杂度
权责利明确 | 协同复杂度增加 |
| --- | --- |
| B2
找到本质解 | 提升了决策难度 |
| B1
明确考核项目进度与质量 | 考核边界不清晰 |
| B2
有效利用资源 | 结果不确定性高 |
2、新方案导致新增UDE的过程，找到DE转变为UDE的节点
[请至钉钉文档查看「计时器」](https://alidocs.dingtalk.com/i/nodes/o14dA3GK8g2qz1pnsQanQ1rQJ9ekBD76?iframeQuery=anchorId%3DX02m6k8b3rkxai9ud6y4e)
| | 因果假设链 | | 性质 |
| --- | --- | --- | --- |
| 结果 | 最终结果
协同复杂度增加 | | UDE |
| 过程 | 中间结果3
缺乏清晰的协同机制和考核办法 | 假设 | UDE |
| | 中间结果2
现有岗位协同不顺畅的问题暴露 | 假设
现有岗位有明确的职责边界和协同机制 | UDE |
| | | | 打破假设的方案：
聚焦瓶颈问题
（非瓶颈不改善） |
| | 中间结果1
系统可视化 | 假设
问题可以找到根因 | DE |
| 方案 | D
系统思考，长期主义 | 假设
管理过程可控（责权分明） | |
| | 因果假设链 | | 性质 |
| --- | --- | --- | --- |
| 结果 | 最终结果
提升了决策难度 | | UDE |
| 过程 | 中间结果3
缺乏发现问题的流程和新的解决问题的机制 | 假设 | UDE |
| | | | 打破假设：
**旗手培养** |
| | 中间结果2
对现有问题更清晰了、对新协同机制和渴望 | 假设
组织内缺乏能力（缺参谋部） | DE |
| | 中间结果1
管理团队有了全局感 | 假设
有一套共识的思维方法（方法） | DE |
| 方案 | D
基于经营仪表盘做全局陪伴 | 假设
有专业教练贴身服务（教练） | |
| | 因果假设链
客户经验越充分，研讨效率越高（清楚过程） | | 性质 |
| --- | --- | --- | --- |
| 结果 | 最终结果
考核边界不清晰 | | UDE |
| 过程 | 中间结果3
新方案中分工不明确（甚至与现有制度冲突） | 假设 | UDE |
| | 中间结果2
方案不明确 | 假设 | UDE |
| | | | 打破假设：
**共创立竿见影的行动方案（杠杆解，赢得解决本质问题的时间）** |
| | 中间结果1
更能够清楚指出瓶颈问题 | 假设
**惯性思维**
团队缺乏经验和抽象思考、迁移能力 | DE |
| 方案 | D
基于经营仪表盘做全局陪伴 | 假设
有经验的专家贴身指导（懂数据、强逻辑、行业KnowHow） | |
| [请至钉钉文档查看「计时器」](https://alidocs.dingtalk.com/i/nodes/o14dA3GK8g2qz1pnsQanQ1rQJ9ekBD76?iframeQuery=anchorId%3DX02m6pz37mpb86nubk12lo) | 因果假设链 | | 性质 |
| --- | --- | --- | --- |
| 结果 | 最终结果
结果不确定性高 | | UDE |
| 过程 | 中间结果3
难以科学规划推进节奏
（以安排待办任务的轻重缓急） | 假设
资源有限 | UDE |
| | |  | 打破假设：
（被打破）全局利益和短期利益有冲突；
**创建 一个可盈利的业务机会的缓冲池且缓冲池持续增长** |
| | 中间结果2
希望做全局性的改善（推倒重来） | 假设
想要保住短期既得利益 | DE |
| | 中间结果1
对愿景的信心更高涨 | 假设
人才不够（团队能力不强） | DE |
| 方案 | D
系统思考，长期主义 | 假设
有理论、有方法、有教练陪伴、有成功范例 | |
3、在节点处补充方案，使UDE转为DE
[请至钉钉文档查看「计时器」](https://alidocs.dingtalk.com/i/nodes/o14dA3GK8g2qz1pnsQanQ1rQJ9ekBD76?iframeQuery=anchorId%3DX02m6k8e07fa4r5adpkq1)
| 如果： | D |
| --- | --- |
| 同时： | 假设 |
| 那么： | UDE变成DE； |
| 并且那么： | 现有DE没有转变为UDE； |
| 如果： | D系统思考，长期主义 |
| --- | --- |
| 同时： | 假设管理过程可控（责权分明） |
| 那么： | UDE变成DE；
现有岗位协同不顺畅的问题暴露
变成：更多人期待全局改善带来的效果 |
| 并且那么： | 现有DE没有转变为UDE； |
| 如果： | D基于经营仪表盘做全局陪伴 |
| --- | --- |
| 同时： | 假设有专业教练贴身服务（教练） |
| 那么： | UDE变成DE；
缺乏发现问题的流程和新的解决问题的机制
变成：
共识问题、聚焦问题、将资源向其倾斜 |
| 并且那么： | 现有DE没有转变为UDE； |
| 如果： | D基于经营仪表盘做全局陪伴 |
| --- | --- |
| 同时： | 假设有经验的专家贴身指导（懂数据、强逻辑、行业KnowHow） |
| 那么： | UDE变成DE；
方案不明确
变成：
问题清晰、目标明确、方案共识、协调通畅、效果可以预见 |
| 并且那么： | 现有DE没有转变为UDE； |
| 如果： | D系统思考，长期主义 |
| --- | --- |
| 同时： | 假设有理论、有方法、有教练陪伴、有成功范例 |
| 那么： | UDE变成DE；
难以科学规划推进节奏
变成：
计划推进井然有序 |
| 并且那么： | 现有DE没有转变为UDE； |
不是逼不得已，不会主动求学TOC（垂死挣扎）
#### 5、确立新规则、匹配新能力
##### 坚定维护么新规则、树立新惯例[请至钉钉文档查看「计时器」](https://alidocs.dingtalk.com/i/nodes/o14dA3GK8g2qz1pnsQanQ1rQJ9ekBD76?iframeQuery=anchorId%3DX02m6k9hui97aernangcko)
##### 匹配新能力
~~1、战略解码： BP 战略节奏不清晰（目标、年度关键任务不清晰）~~
2、业绩增长乏力
~~3、总体利润降低~~
~~4、营销费用高~~
~~5、缺乏持续可盈利的业务设计~~
~~6、组织对应战略的匹配度低~~
~~7、组织：架构不合理、协调运转不畅~~
组织调整慢
8、 人才：
8 主将缺位、
^9 缺 OD 主管（≥ 能手）^
^10 缺财务主管（≥ 能手）^
~~11 核心岗位胜任力能力不足~~
~~12 人才密度不够、~~
~~13 人才互补性不强、~~
~~14 老将经验习惯和新理念和能力的冲突~~
~~15 运营：缺乏高质量的及时反馈营业分析会~~
~~16 财务：缺科学管理会计体系（数据、报表）~~
17 现金流不充裕
| 分类 | 期望改变的结果 | 运营能力（我们的产品为DTB增加的能力） |
| --- | --- | --- |
| UDE不会转化为DE，除非……
[请至钉钉文档查看「计时器」](https://alidocs.dingtalk.com/i/nodes/o14dA3GK8g2qz1pnsQanQ1rQJ9ekBD76?iframeQuery=anchorId%3DX02m6k9z4cs46e2p3adofz) | 原UDE1 组织调整慢 | （等自然解决） |
| | 原UDE2 主将缺位
DE | （筛选标准：**缺关键新能力，而不是人不在**）
Build：内部培养
Borrow：顾问接管
Buy：外部招聘（猎头） |
| | 原UDE3 现金流不充裕 | **重算资产与负债**（基于有效产出会计、出售资产或抵押） |
| 新方案将会导致新的UDE，除非……
[请至钉钉文档查看「计时器」](https://alidocs.dingtalk.com/i/nodes/o14dA3GK8g2qz1pnsQanQ1rQJ9ekBD76?iframeQuery=anchorId%3DX02m6k9z879dknp15z90yp) | 新UDE1 现有岗位协同不顺畅的问题暴露 | **聚焦瓶颈问题** |
| | 新UDE2 缺乏发现问题的流程和新的解决问题的机制 | **业务操盘手 （骨干培养、旗手、业务总经理）** |
| | 新UDE3 方案不明确 | **共创立竿见影的行动方案（杠杆解，赢得解决本质问题的时间）** |
| | 新UDE4 难以科学规划推进节奏 | **创建一个可盈利的业务机会的缓冲池且缓冲池持续增长** |
# 第二部分：产品说明书（陪伴产品） 7号晚搞完+报价
3+
| 产品单元 | 运营能力（改变UDE为DE的新增能力） | 运营能力（维持DE的必要能力） |
| --- | --- | --- |
| | | |
| | | |
| | | |
| | | |
# 第三部分：有效产出会计
## 研讨准备：产品交付的资源与工序
### 1、充分展开产品交付流程
| 产品单元 | 工序与资源投入-顺序逻辑 | 每单位交付物消耗 |
| --- | --- | --- |
| |  | 工序：时间（找瓶颈） \| 资源（评估TVC）
工序A：
工序B：
…… |
| | | |
| | | |
| | | |
### 2、量化产品交付的效率与成本
[请至钉钉文档查看「电子表格」](https://alidocs.dingtalk.com/i/nodes/o14dA3GK8g2qz1pnsQanQ1rQJ9ekBD76?iframeQuery=anchorId%3DX02m6kdx8zriyiz2dxvtj)
## 一、发现和挖掘瓶颈
### 1）是什么瓶颈制约了领先2035团队挖尽市场需求？
[请至钉钉文档查看「电子表格」](https://alidocs.dingtalk.com/i/nodes/o14dA3GK8g2qz1pnsQanQ1rQJ9ekBD76?iframeQuery=anchorId%3DX02m6ke5kocyqhppw0ri)
### 2）产品赚钱的速度有多大差异？（领先2035应当优先保证哪些产品的交付？）
[请至钉钉文档查看「电子表格」](https://alidocs.dingtalk.com/i/nodes/o14dA3GK8g2qz1pnsQanQ1rQJ9ekBD76?iframeQuery=anchorId%3DX02m6keavwd1b2ncfie6sm)
### 3）利润最大化的生产计划是什么？(每个产品分别交付多少份)
[请至钉钉文档查看「电子表格」](https://alidocs.dingtalk.com/i/nodes/o14dA3GK8g2qz1pnsQanQ1rQJ9ekBD76?iframeQuery=anchorId%3DX02m6kefvcdog7oagpvcts)
## 二、充分开发瓶颈
### 提案1：通过AI介入，提升瓶颈环节的效率
研讨焦点：
1. 提升达到多少时，会导致瓶颈漂移？（质变点）
2. 新的瓶颈因素下，如何安排各产品的交付优先级和交付数量？【步骤2、3】
参见：[《在线工作坊 - 研讨文档》](https://alidocs.dingtalk.com/i/nodes/MyQA2dXW7o49PyjYt2PrNo7QWzlwrZgb?utm_scene=team_space&iframeQuery=anchorId%3Duu_m6ke7u52qpmekk37eks)
[请至钉钉文档查看「电子表格」](https://alidocs.dingtalk.com/i/nodes/o14dA3GK8g2qz1pnsQanQ1rQJ9ekBD76?iframeQuery=anchorId%3DX02m6keykelxzo422jdptr)
## 三、打破瓶颈
### 提案1：增加时间资源投入（合作教练参与交付）
研讨焦点：
1. 合作教练投入多少时间可以使瓶颈漂移？（质变点）
2. 在优先派单合作教练交付的情况下，如何安排各产品的交付优先级和交付数量？
1. 假设1：合作教练不会增加总需求量；
2. 假设2：合作教练只增加可变成本，不改变其它工序上的时间投入。
[请至钉钉文档查看「电子表格」](https://alidocs.dingtalk.com/i/nodes/o14dA3GK8g2qz1pnsQanQ1rQJ9ekBD76?iframeQuery=anchorId%3DX02m6kfij97b5492mqsw8g)