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在线工作坊 - 研讨文档（&产品试用：黑手党提案+有效产出会计）

研讨目标

1. 输出领先2035的“黑手党提案”：我们如何持续与客户双赢？

2. 基于黑手党提案，调整目前产品体系的重心和细节

3. 对研讨流程的节奏和工具进行测试（重点观察公测版中可能出现的卡点）

4. 对现有产品进行成本估算和定价（基于有效产出会计）

研讨范式

1. 发言准备：3-5min

2. 顺序表达：5min\人

3. 发散补充：10min\轮

4. 个人收敛：3min准备+2min\人

5. 结论共识：10min\轮

每一轮约50分钟（按3人研讨计算）；此时间为粗估计，在开展研讨时以实际计时为准

第一部分：黑手党提案

::: 长期陪伴产品的方向性提案（成果导向、可以承诺效果的咨询服务） :::

研讨准备（粗共识）

关键准备1：让客户秒懂“黑手党提案”

研讨输出请至钉钉文档查看「计时器」

类比引入	1. 电影《教父》中那种”你没有任何拒绝的理由“的提案 2. 商业中的“双赢”策略，强调双方都获益。 3. 生活中的“必杀技”，指某种无法抗拒的吸引力。
概念解释	1、定义： 黑手党提案是一种能够帮助客户打破重大限制、获得前所未有的价值的解决方案，通过非共识的创新方式，让客户无法拒绝，同时实现客户与企业双赢。 2、内涵： * 不是简单的痛点挖掘或需求满足，而是通过打破行业惯例，提供超越期待的价值。 * 通常不直接解决表面问题，而是通过创造新的价值，让原有问题变得无关紧要。 * 方案具有独特性，难以被竞争对手模仿，且能够量化、比较，清楚展示其优势。 * 实现客户与企业的双赢：客户因价值提升而愿意付费，企业因解决关键问题而获得长期竞争优势。 3、外延：区别 * 与痛点：痛点是表面问题，而黑手党提案更关注痛点背后的根本需求和价值。 * 与需求：需求是客户已知的期望，而黑手党提案则是通过创新打破常规，创造新的价值需求。 * 与传统方案：传统方案可能满足单一需求，而黑手党提案是通过打破行业惯例，创造独特的价值主张。
秒懂案例	### 案例：苹果手机 提案：苹果手机打破了传统手机必须有键盘的惯例，转而采用全触屏设计。 * 企业打破的限制：传统手机设计的物理键盘限制了屏幕大小和用户体验。 * 企业获得的好处：更高的利润和市场主导地位，引领智能手机行业创新。 * 用户打破的限制：用户不再受限于物理键盘的不便，享受更直观的操作。 * 用户获得的好处：更时尚、易用的手机，提升了用户体验和满意度。 ### 案例：胖东来按新鲜度卖鲜果 提案：胖东来通过按新鲜度定价，改变了传统水果销售模式。 * 企业打破的限制：传统水果定价基于外观和大小，忽视了新鲜度和品质。 * 企业获得的好处：增加了利润空间，提升了品牌形象和客户忠诚度。 * 用户打破的限制：用户不再受限于传统定价的不公平，能够以合理价格购买新鲜水果。 * 用户获得的好处：更高的性价比和更优质的购物体验，增强了消费信心。 ### 案例：小米手机（2011年） 提案：小米手机以1999元的价格进入市场，打破了智能手机高价的惯例。 * 企业打破的限制：智能手机价格昂贵，限制了普及和市场份额。 * 企业获得的好处：迅速扩大了市场份额，树立了性价比高的品牌形象。 * 用户打破的限制：用户不再受限于高价格，能够以更低的价格购买高质量智能手机。 * 用户获得的好处：更实惠的价格和更好的产品体验，提升了消费满意度。 ### 案例：苹果 iPod 提案：苹果iPod通过创新设计和内容管理，改变了音乐播放器市场。 * 企业打破的限制：传统音乐播放器的低容量和不便携性，以及盗版和携带不便的问题。 * 企业获得的好处：获得了市场领导地位，推动了数字音乐行业的发展。 * 用户打破的限制：用户不再受限于低容量和不便携的播放器，享受了更丰富的音乐体验。 * 用户获得的好处：便携、高质量的音乐播放器，提升了音乐消费的便利性和乐趣。 案例：360免费杀毒 提案：360率先使用了杀毒免费、通过播放广告盈利的运营模式。 * 企业打破的限制是：传统杀毒软件的收费模式让用户望而却步，同时也让竞争对手陷入价格战的困境。 * 企业获得的好处是：通过免费模式迅速扩大用户基数，建立市场主导地位，并通过增值服务（如安全保护、浏览器等）实现盈利。 * 用户打破的限制是：高昂的杀毒软件成本让用户难以负担或选择盗版产品。 * 用户获得的好处是：免费且高效的杀毒服务降低了用户的使用门槛，提高了安全防护的普及率和使用体验。

个人思考过程

	\color{#0089FF}{@沈攀}	\color{#0089FF}{@赵蕾}	东方
类比引入	电影《教父》威慑力 预判了你的预判、最优解、别的方案可能更差	给客户提供难以抗拒的、清晰的、远超竞争对手的好处。	一种无法拒绝的提案 像《教父》一样，一眼看透了本质，解决了各方最痛的问题、给所有人都带来了好处，很难不心动。 预判了你的预判（搬家片段），最优解就是接受这个提案。
概念解释	what： 定义：打破客户重大限制，让其客户无法拒绝的理由（方案）。 延展：和痛点、需求的区别： 不只是单纯抓痛点、也比满足需求，要求要高 假设：用户想要，我们满足 黑手党提案更底层 通常是打破了行业惯例、非共识的共鸣 特征：没有直接解决这个问题，但让着问题，显得无关紧要，c、b共赢 why：需求是复合体、甚至是矛盾的、需求是不断延伸的 满足单一的痛点是不够的 how：用户端和供给端找打核心冲突、打破冲突、双赢	难以抗拒：相较原方案有巨大优势，大于用户的替换成本 清晰：可量化、可比较	你的客户有好处，所以更愿意付钱； 你的公司也有好处，可以摆脱长期以来的关键问题； 你的竞争对手无比头痛，看得懂也抄不了。 --- “黑手党提案”就是从客户的需求出发，深入了解他们遇到的痛点，然后设计一个解决方案，使得这个方案不仅能解决问题，还让竞争对手无法模仿，从而帮助双方都创造价值。 定义：（帮助XX打破限制、获得XX） 内涵： 外延：区别
秒懂案例	1、 苹果手机：打破手机要有键盘惯例 限制：c 屏幕小 b：适配不同手机 ——小电脑 2、 胖东来按新鲜度卖鲜果 c:xxx b:xxx 3：真实的案例：按库龄卖车 C： B:	例：小米手机（2011 年） 原先：智能手机 5000+ 现在：小米手机 1999（同质半价） 例：苹果 ipod 原先：盗版低质 MP3 费时费力，或正版 CD 携带不便 现在：小小ipod能容3000+歌曲	像360免费杀毒一样 如果杀毒软件需要花钱买，就会重复“悬赏抓蛇、越抓越多”的寓言式的困局。 用户为免费杀毒而来，已经付费的杀毒看得懂也不敢学。

关键准备2：黑手党提案让哪两方双赢？

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1、客户	* 成长型中小企业 * 行业特征： 1. 增长期到成熟期  2. 集中度低、行业乱象、用户信任度低 * 企业特征：（主动进入企业，差距小研讨） * 创始人：有愿景、明确目标、相信系统提升、学习管理理论 * 管理层：认同企业愿景、执行力强、学习能力强 * 高成长型企业（5000W~10亿）： * 已经验证 PMF 1. 可量化CCR：生产职能明确、工序可量化 2. 赛道：高渗透空间、高增速、低集中度 1. 主动研究大赛道；（好赛道列表；学习日） 2. 细分赛道； 3. 组织：有胜任的主将（逻辑思维、底层认知、专业经验）+培养更多合格总经理 （实战中学习； 非脱产培训、有体系（学习地图） 【个人学习、小组汇报；经营提效瓶颈-实战任务-微课-工作模板+问题\单元格AI Agent】） 4. 创始人：股权集中、认同可行性愿景 * 战略布局（有愿力）： * S1有基础 * S2有潜力 * S3待破局 * 组织成长： * 业务单元经营提效 （算帐：抓手是业务而非公司、创始人投入） * 多重一致性（有认识即可）
2、雇用产品	陪伴式咨询（团队）：提供研讨、反馈、骨干培养等端到端服务。 * 产品1：咨询类产品（单次、年度）：收费模式为基础费用+增长提成。 * 产品2：培训教练类产品（单模块、多模块）：按企业收费，每家企业参与人员不超过6人。
3、待办任务	* 制定可行性愿景：明确3年目标、10年愿景及更长远的使命。 * 提供系统性、一致性、有效性的陪伴服务。 * 实现利润增长（短期经营成果改善）和愿景落地（中长期战略任务突破）。 具体任务： 1. 提升每个业务单元的盈利能力； 2. 持续投资未来业务； 3. 提升业务系统效率，重塑多重一致性。
4、期望结果	* 当下和未来的盈利持续增长（结果导向）。 * 清晰当下和未来需打赢的关键“胜仗”（过程导向）。 * 平衡当下赚钱与未来赚钱，实现系统思考、聚焦核心事务、有计划、有节奏地达成愿景。 * 付费效果可量化、可感知：从定量角度看，今天的营业额能转化为未来某年的利润。 * 为结果和成效付费，客户希望看到清晰的产出和价值。

谁的双赢？ \color{#0089FF}{@沈攀}	领先2035	典型目标客户（DTB） 例：……
1、客户	成长型中小企业  行业特征：1、 增长期到成熟期 2：集中度不高、行业乱象、用户信任度底 企业： 创始人：有愿力、相对明确的方向目标、相信系统提升带来的好处，学习过其他的管理理论。 管理层：相信企业愿景、使命同频、有一定认知能力、执行力强、学习能力强。	2c企业 产品型：研发产品、外包（自产）、销售（国内外）、全渠道 平台、渠道型
2、雇用产品	陪伴式咨询（团队）：研讨、反馈、骨干培养 端到端	陪伴式咨询：战略方向把关、重大营销方案研讨、关键决策外脑、有竞争力的盈利产品方案、骨干培养方案
3、待办任务	可行性愿景：3 年目标 10 年愿景  更长远：使命 系统性、一致性、有效性的陪伴服务	聚焦最重要的事情、战略重点、BP 计划、 业务反馈、骨干培训（达成愿景）
4、期望结果	系统思考、聚焦最重要的事情、有计划、有节奏的持续小胜、达成愿景。 付费效果可量化可感知 为结果和成效付费 定量：xx 年后的利润=今天的营业额	完成 x 年 xx 亿目标

谁的双赢？ \color{#0089FF}{@赵蕾}	领先2035	典型目标客户（DTB） 例：Tob 客户类（数票云链）
1、客户	高成长型企业（5000W~10亿） > ① 可量化CCR：制约在 CCR（我方有相关经验则更佳）、 有生产职能、工序明确可量化 > ② 赛道：高渗透空间、高增速、低集中度 > ③ 组织：有胜任的主将（逻辑思维、底层认知、专业经验） > ④ 创始人：股权集中，有一定认知，理性讲逻辑，认同企业经营需要系统论＞还原论（有效产出世界观）	大型银行
2、雇用产品	可行性愿景 > 产品1：咨询类产品（单次、年度） * 收费：基础费用+增长提成 > 产品2：培训教练类产品（单模块、多模块） * 收费：以企业为单位收费，每家企业人员＜ 6人	数电发票的数据要素的场景价值应用 > 产品 1：粗加工 —— 数电发票脱敏数据 * 收费：按数据量付费 > 产品 2：精加工 —— 新能源车产业链融资风控模型 * 收费：按模型应用时间付费（或买断） > 产品 3：增值服务 ——  新能源车产业链融资企业撮合 * 收费：按融资金额返点
3、待办任务	利润增长（短期经营成果能有改变） 愿景落地（中长期战略任务能有突破）	更安全的资金应用 更低的销售成本 更高的收益回报 更多普惠金融的政绩（中小企业、产业的神经末梢）
4、期望结果	既能当下赚钱，又能未来赚钱	更多客户、更高回报、更低风险

谁的双赢？ \color{#0089FF}{@李东方}	领先2035	典型目标客户（DTB）
1、客户	战略有布局：S1有基础、S2有潜力、S3有思考待破局； 组织可成长：业务单元的经营提效；多重一致性；	消费者(意味着我们聚焦于2C业务的企业客户)
2、雇用产品	“总经理+”：合格总经理在我们公司，马上就能大变样 （体验过什么是好的总经理、可以带来好的效果）	新能源汽车：汽车交付和保障服务； 跨境电商：选品、需求场景挖掘 安克充电业务：把用户痛点快速变成高品质的产品
3、待办任务	1. 提升每个业务单元的盈利能力； 2. 持续投资未来业务； 3. 提升业务系统效率、重塑多重一致性；	在LTV内提供高品质、低价格的产品和足够周到的服务
4、期望结果	当下和未来的盈利持续增长；（结果） 清晰当下和未来有哪些胜仗要打：（过程）	“多快好省”

关键准备3：如何定义双赢

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定义双赢	领先2035	典型目标客户（DTB）
1、主要UDE	必选：	必选： 1. 客户主要UDE： 1、战略解码： BP 战略节奏不清晰（目标、年度关键任务不清晰） 2、业绩增长乏力 3、总体利润降低 4、营销费用高 5、缺乏持续可盈利的业务设计 6、组织对应战略的匹配度低 7、组织：架构不合理、协调运转不畅 组织调整慢 8、 人才： 8 主将缺位、 9 缺 OD 主管（≥ 能手） 10 缺财务主管（≥ 能手） 11 核心岗位胜任力能力不足 12 人才密度不够、 13 人才互补性不强、 14 老将经验习惯和新理念和能力的冲突 15 运营：缺乏高质量的及时反馈营业分析会 16 财务：缺科学管理会计体系（数据、报表） 17 现金流不充裕 （同时符合以下两个原则）选出最重要的三个UDE： 1. 跟买我们的产品、用我们的服务有关 （我们和同行导致了这个UDE）； 2. 这个UDE对于客户是至关重要，直接、间接影响了70%以上的UDE；
2、恶性循环	必选：（拿结果找原因） 恶性循环1： * 无法确保客户财务指标显性提升 * 产品价值陈述不清晰 * 值得长期陪伴的客户少 * 缺少实战的成功案例 恶性循环2：  * 缺少实战的成功案例 * 对交付的结果和节奏缺乏明确承诺 * 产品交付变量大 * 对顾问要求门槛高 * 顾问无法规模化	可选：

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《UDE分析过程》

::: 清晰表达的 UDE 的一些特征包括：

1.【持续存在】 这是对现实中存在的持续存在的问题的抱怨，并且由于这个问题，你无法表现得更好。

2. 【当下正在发生】应该是一个完整的现在时的句子。

3.【描述状态】它是对系统状态的描述，而不是动作。

4. 【责任范围内】属于您的责任或影响范围。

5. 【可以解决】可以采取一些措施来解决这个问题。

6. 【不归因于人】不能责怪某人。

7. 【不分析原因】不能是推测的原因。

8.【不是解决方案】绝不能是隐藏的解决问题的办法。

9. 【单独的实体】它必须仅包含一个实体。

10. 【】不应在言语中包含其原因。

1【不是主观猜想】应该是事实而不是主观的。 :::

黑手党提案

发现和打破惯例阶段：方向性提案

1、定义核心冲突

1、战略解码： BP 战略节奏不清晰（目标、年度关键任务不清晰）

6、组织对应战略的匹配度低

16 财务：缺科学管理会计体系（数据、报表）

补充研讨：

1. 客户目标（系统目标）

2. UDE - > DE

3. DE的必备条件（D：只有做了D，UDE才会转化为DE）

   1. 从D中找到矛盾的行动；

   2. 转化D对应的DE为B；

   3. 推测B的共同目标（服从于系统目标的小目标，而不能一上来就是O）

典型客户的客户（DTB）	目标	需求	行动	检查
1、主要UDE1 请至钉钉文档查看「计时器」 1、目标、年度关键任务不清晰	O 达成业绩目标	B1 （责权利更清晰） 降低管理复杂度	D1 各自为战	当我们感受到UDE时，我们通常的做法是D1； 对于典型目标客户（DTB） 如果想要B1，但总是UDE1； 如果D1，则不能D2； 如果D2，则不能D1； 只有D1，才能B1； 如果D1，则不能B2 只有D2，才能B2； 如果D2，则不能B1；
		B2 聚焦全局关键事项	D2 协同作战
2、主要UDE2请至钉钉文档查看「计时器」 6、组织对应战略的匹配度低	O 资源得到最大化的利用	B1 责权利更清晰 解决表面问题（止血）	D1 优先解决局部的、具体问题；（次要矛盾）
推动企业实现战略目标		B2 将资源聚焦到能够改善业绩的关键环节 解决根本问题（根治）	D2 基于系统思考解决整体关键问题；（主要矛盾）
3、主要UDE3 请至钉钉文档查看「计时器」 财务：缺整体科学管理会计体系的指导（数据、报表） 缺乏经营仪表盘的指导	O 提升当期盈利指标	B1 符合会计准则强制要求	D1 完全成本法（分摊所有生产成本到产品）： 以销售单元核算利润率
		B2 挖尽系统瓶颈效能	D2 有效产出成本拆分
在“待办任务”的框架下，合并B1、B2、D1、D2，最恰当的描述是：
合并UDE请至钉钉文档查看「计时器」	O合并 1. 达成业绩目标 2. 资源得到最大化的利用 3. 提升当期盈利指标	B1 降低管理复杂度 责权利更清晰 解决表面问题（止血） 符合会计准则强制要求	D1（当前采取的行动） 各自为战 优先解决局部的、具体问题；（次要矛盾） 完全成本法（分摊所有生产成本到产品）： 以销售单元核算利润率
		B2 提升CCR使用率 聚焦全局关键事项 将资源聚焦到能够改善业绩的关键环节 解决根本问题（根治） 挖尽系统瓶颈效能	D2（希望采取的行动） 协同作战 基于系统思考解决整体关键问题；（主要矛盾）有效产出成本拆分

2、揭示冲突背后的惯性（是什么限制了用户）

O合并 1. 达成业绩目标 2. 资源得到最大化的利用 3. 提升当期盈利指标	B1 降低管理复杂度 责权利更清晰 解决表面问题（止血） 符合会计准则强制要求	D1（当前采取的行动） 各自为战 优先解决局部的、具体问题；（次要矛盾） 完全成本法（分摊所有生产成本到产品）： 以销售单元核算利润率
	B2 提升CCR使用率 聚焦全局关键事项 将资源聚焦到能够改善业绩的关键环节 解决根本问题（根治） 挖尽系统瓶颈效能	D2（希望采取的行动） 协同作战 基于系统思考解决整体关键问题；（主要矛盾）有效产出成本拆分

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关键问题	假设	行业惯例（直接证据\通常做法）	总结
为什么用户想要B1，就一定得D1？ 为什么用户想要 B1降低管理复杂度 就必须 D1 使用完全成本法（分摊所有生产成本到产品） 【工具：因果假设分析】 检查 因为：D1 同时：假设 那么：B1	企业内部考核方便	咨询公司在每个项目中都会划分明确的边界； 咨询项目需要分拆问题、逐一解决；	如果总是遵循惯例1： 【明确边界（交付和考核）；】 则用户只会D1，而不会D2。
		* 咨询公司希望明确交付边界 --- 咨询公司需要与客户明确责权利划分
	提升效率，运转通畅	咨询公司希望明确边界、考核清晰
	每个产品管好，整个公司就可以管好		如果总是遵循惯例2： 【拆分问题、归口到专家执行；】 则用户只会D1，而不会D2。
	避免分歧和扯皮（守土有责）	咨询公司希望明确边界、考核清晰
		* 咨询项目需要分拆问题逐一解决 --- 咨询案需要专注于一个问题（切模块解决问题；还原论，分拆问题、逐一解决，整体就可以解决）
	专家解决对口问题 --- 降低咨询案的复杂度	用户更信任专家身份（标签）
	咨询项目标准化 （能模块化复制）	就问题找对应专家
	在咨询公司内部考核方便	咨询项目会划分成若干个模块（里程碑）
	外部合规要求	分模块交付
AI输出选项（避免想不到） 创始人直觉表达如何提炼 参与研讨的人数（避免1V1）

补充验证：

领先2035视角验证：请至钉钉文档查看「计时器」	典型客户的客户（DTB）视角验证：请至钉钉文档查看「计时器」
1、惯例是不是行业内保护自身利益的“普遍做法” * 明确边界（交付和考核） * 拆分问题、归口到专家执行；	1、补全CCRT
2、以上管理是导致企业当下陷入恶性循环的直接原因： * 企业CRT中当下的恶性循环是： * 惯例将会加剧恶性循环体现为： * 原因：企业继续遵守惯例XX * 假设：同时，XX * 结果：恶性循环中XX将加加剧。、 循环1： * 客户少 * 实战少 * 持续营收低 * 顾问无法规模化 循环2： * 无法承诺财务指标（惯例导致） * 潜在客户少【病人】 * 实战少 * 方法价值感低 循环3： * 主动诊断有潜力的客户 * 缺少承诺财务指标的服务方案（惯例导致） * 服务边界不清楚 * 缺少成功案例	2、确认惯例直接导致主要UDE（至少一个）； 3、确认惯例导致（B/C）加剧了恶性循环。

3、用例外激发方案

1. 达成业绩目标

2. 资源得到最大化的利用

3. 提升当期盈利指标

改变的策略	DTB目标	需求	行动	激发方案
惯例1提案请至钉钉文档查看「计时器」 * 明确边界（交付和考核）
				之所以D2就无法B1，是因为（假设：） 【考核更方便、更明确】
现有惯例的做法是【】，对应D1	O 达成长期业绩目标	B1 降低协作复杂度 权责利明确	D1 明确边界，快速见效 (解决显性问题)	例外是：（具体例子，而不是逻辑推演） 全局经营仪表盘
打破惯例的做法是【】，对应D2		B2 找到本质解	D2 系统思考，长期主义 （解决瓶颈问题）	可以尝试的是： 建立经营仪表盘
惯例2提案请至钉钉文档查看「计时器」 * 拆分问题、归口到专家执行；
				之所以D2就无法B1，是因为（假设：） 【考核的条款都是分项考核】
现有惯例的做法是【】，对应D1	O 提升当期盈利指标	B1 明确考核项目进度与质量	D1 拆分问题、归口到专家执行	例外是：  业财一体的经营管理 （战略落地：业务设计与财务指标改善）
打破惯例的做法是【】，对应D2		B2 有效利用资源	D2 基于经营仪表盘做全局陪伴	可以尝试的是： 基于有效产出会计做经营管理
提案总结：请至钉钉文档查看「计时器」 通过D、满足B：通过系统思考，长期主义，满足找到本质解； 同时通过D’、满足B‘：通过基于经营仪表盘做全局陪伴，满足有效利用资源； 使DTB可以O1，且可以O2：使BTD既可以达成长期业绩目标，又能够****提升当期盈利指标

激发和完善方案阶段：操作性提案

4、消除负面分支

实施新方案之后，领先2035新增的UDEs

1. 系统思考，长期主义

2. 基于经营仪表盘做全局陪伴

请至钉钉文档查看「计时器」

• 协同复杂度增加（扯皮和纠纷变多）

• 考核边界不清晰（难以量化）

• 管理复杂度增加

• 局部效率降低

• 结果不确定性高

• 不适应新的思考和行为模式（颠覆原有）

• 加重了认知负担

• 提升了决策难度

• 决策慢

• 错失"机会"多

• 官僚作风

• 办公室政治

• 对人才的要求高

1、直接危害现有（任一）B的UDE

1. 直接危害B；

2. 客户感受强；

B1 降低协作复杂度 权责利明确	协同复杂度增加
B2 找到本质解	提升了决策难度
B1 明确考核项目进度与质量	考核边界不清晰
B2 有效利用资源	结果不确定性高

2、新方案导致新增UDE的过程，找到DE转变为UDE的节点

请至钉钉文档查看「计时器」

	因果假设链		性质
结果	最终结果 协同复杂度增加		UDE
过程	中间结果3 缺乏清晰的协同机制和考核办法	假设	UDE
	中间结果2 现有岗位协同不顺畅的问题暴露	假设 现有岗位有明确的职责边界和协同机制	UDE
			打破假设的方案： 聚焦瓶颈问题 （非瓶颈不改善）
	中间结果1 系统可视化	假设 问题可以找到根因	DE
方案	D 系统思考，长期主义	假设 管理过程可控（责权分明）

	因果假设链		性质
结果	最终结果 提升了决策难度		UDE
过程	中间结果3 缺乏发现问题的流程和新的解决问题的机制	假设	UDE
			打破假设： 旗手培养
	中间结果2 对现有问题更清晰了、对新协同机制和渴望	假设 组织内缺乏能力（缺参谋部）	DE
	中间结果1 管理团队有了全局感	假设 有一套共识的思维方法（方法）	DE
方案	D 基于经营仪表盘做全局陪伴	假设 有专业教练贴身服务（教练）

	因果假设链 客户经验越充分，研讨效率越高（清楚过程）		性质
结果	最终结果 考核边界不清晰		UDE
过程	中间结果3 新方案中分工不明确（甚至与现有制度冲突）	假设	UDE
	中间结果2 方案不明确	假设	UDE
			打破假设： 共创立竿见影的行动方案（杠杆解，赢得解决本质问题的时间）
	中间结果1 更能够清楚指出瓶颈问题	假设 惯性思维 团队缺乏经验和抽象思考、迁移能力	DE
方案	D 基于经营仪表盘做全局陪伴	假设 有经验的专家贴身指导（懂数据、强逻辑、行业KnowHow）

请至钉钉文档查看「计时器」	因果假设链		性质
结果	最终结果 结果不确定性高		UDE
过程	中间结果3 难以科学规划推进节奏 （以安排待办任务的轻重缓急）	假设 资源有限	UDE
			打破假设： （被打破）全局利益和短期利益有冲突； 创建 一个可盈利的业务机会的缓冲池且缓冲池持续增长
	中间结果2 希望做全局性的改善（推倒重来）	假设 想要保住短期既得利益	DE
	中间结果1 对愿景的信心更高涨	假设 人才不够（团队能力不强）	DE
方案	D 系统思考，长期主义	假设 有理论、有方法、有教练陪伴、有成功范例

3、在节点处补充方案，使UDE转为DE

请至钉钉文档查看「计时器」

如果：	D
同时：	假设
那么：	UDE变成DE；
并且那么：	现有DE没有转变为UDE；

如果：	D系统思考，长期主义
同时：	假设管理过程可控（责权分明）
那么：	UDE变成DE； 现有岗位协同不顺畅的问题暴露 变成：更多人期待全局改善带来的效果
并且那么：	现有DE没有转变为UDE；

如果：	D基于经营仪表盘做全局陪伴
同时：	假设有专业教练贴身服务（教练）
那么：	UDE变成DE； 缺乏发现问题的流程和新的解决问题的机制 变成： 共识问题、聚焦问题、将资源向其倾斜
并且那么：	现有DE没有转变为UDE；

如果：	D基于经营仪表盘做全局陪伴
同时：	假设有经验的专家贴身指导（懂数据、强逻辑、行业KnowHow）
那么：	UDE变成DE； 方案不明确 变成： 问题清晰、目标明确、方案共识、协调通畅、效果可以预见
并且那么：	现有DE没有转变为UDE；

如果：	D系统思考，长期主义
同时：	假设有理论、有方法、有教练陪伴、有成功范例
那么：	UDE变成DE； 难以科学规划推进节奏 变成： 计划推进井然有序
并且那么：	现有DE没有转变为UDE；

不是逼不得已，不会主动求学TOC（垂死挣扎）

5、确立新规则、匹配新能力

坚定维护么新规则、树立新惯例请至钉钉文档查看「计时器」

匹配新能力

1、战略解码： BP 战略节奏不清晰（目标、年度关键任务不清晰）

2、业绩增长乏力

3、总体利润降低

4、营销费用高

5、缺乏持续可盈利的业务设计

6、组织对应战略的匹配度低

7、组织：架构不合理、协调运转不畅

组织调整慢

8、 人才：

8 主将缺位、

^9 缺 OD 主管（≥ 能手）^

^10 缺财务主管（≥ 能手）^

11 核心岗位胜任力能力不足

12 人才密度不够、

13 人才互补性不强、

14 老将经验习惯和新理念和能力的冲突

15 运营：缺乏高质量的及时反馈营业分析会

16 财务：缺科学管理会计体系（数据、报表）

17 现金流不充裕

分类	期望改变的结果	运营能力（我们的产品为DTB增加的能力）
UDE不会转化为DE，除非…… 请至钉钉文档查看「计时器」	原UDE1 组织调整慢	（等自然解决）
	原UDE2 主将缺位 DE	（筛选标准：缺关键新能力，而不是人不在） Build：内部培养 Borrow：顾问接管 Buy：外部招聘（猎头）
	原UDE3 现金流不充裕	重算资产与负债（基于有效产出会计、出售资产或抵押）
新方案将会导致新的UDE，除非…… 请至钉钉文档查看「计时器」	新UDE1 现有岗位协同不顺畅的问题暴露	聚焦瓶颈问题
	新UDE2 缺乏发现问题的流程和新的解决问题的机制	业务操盘手 （骨干培养、旗手、业务总经理）
	新UDE3 方案不明确	共创立竿见影的行动方案（杠杆解，赢得解决本质问题的时间）
	新UDE4 难以科学规划推进节奏	创建一个可盈利的业务机会的缓冲池且缓冲池持续增长

第二部分：产品说明书（陪伴产品） 7号晚搞完+报价

3+

产品单元	运营能力（改变UDE为DE的新增能力）	运营能力（维持DE的必要能力）

第三部分：有效产出会计

研讨准备：产品交付的资源与工序

1、充分展开产品交付流程

产品单元	工序与资源投入-顺序逻辑	每单位交付物消耗
		工序：时间（找瓶颈） | 资源（评估TVC） 工序A： 工序B： ……

2、量化产品交付的效率与成本

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一、发现和挖掘瓶颈

1）是什么瓶颈制约了领先2035团队挖尽市场需求？

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2）产品赚钱的速度有多大差异？（领先2035应当优先保证哪些产品的交付？）

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3）利润最大化的生产计划是什么？(每个产品分别交付多少份)

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二、充分开发瓶颈

提案1：通过AI介入，提升瓶颈环节的效率

研讨焦点：

1. 提升达到多少时，会导致瓶颈漂移？（质变点）

2. 新的瓶颈因素下，如何安排各产品的交付优先级和交付数量？【步骤2、3】

参见：《在线工作坊 - 研讨文档》

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三、打破瓶颈

提案1：增加时间资源投入（合作教练参与交付）

研讨焦点：

1. 合作教练投入多少时间可以使瓶颈漂移？（质变点）

2. 在优先派单合作教练交付的情况下，如何安排各产品的交付优先级和交付数量？

   1. 假设1：合作教练不会增加总需求量；

   2. 假设2：合作教练只增加可变成本，不改变其它工序上的时间投入。

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